مدل‌ها و نظریه‌های مدیریت
مدیریت علمی تیلور (Scientific Management)
مدیریت علمی کوششی بود برای جایگزین کردن «قاعده سرانگشتی» با مطالعه نظام‌مند کار. تیلور که از کارگری در فولاد میدویل به مهندسی رسیده بود، در «مدیریت کارگاه» (۱۹۰۳) و «اصول مدیریت علمی» (۱۹۱۱) چهار اصل را صورت‌بندی کرد: مطالعه علمی هر جزء کار به‌جای روش‌های تجربی، انتخاب و آموزش علمی کارگر، همکاری مدیریت و کارگر برای اجرای روش استاندارد، و تقسیم مسئولیت به‌گونه‌ای که برنامه‌ریزی با مدیریت و اجرا با کارگر باشد. زمان‌سنجی با کرونومتر، ابزار استاندارد، نرخ قطعه‌کاری تفاضلی (۱۸۹۵) و سرکارگری کارکردی ابزارهای او بودند. دشمن اصلی‌اش «کم‌کاری سازمان‌یافته» (soldiering) بود.
مطالعه حرکت و زمان گیلبرت‌ها (Motion Study & Therbligs)
فرانک گیلبرت، پیمانکار ساختمانی، با مشاهده آجرچینی دریافت که هر بنّا به روش خودش کار می‌کند و بسیاری از حرکت‌ها زائد است. او در «مطالعه حرکت» (۱۹۱۱) روشی برای تحلیل حرکت‌ها ارائه کرد و با لیلیان گیلبرت حرکت‌های دست را به حدود هفده تا هجده «تربلیگ» (therblig، وارونه نام گیلبرت) مانند جست‌وجو، گرفتن، جابه‌جایی و نگه‌داشتن تقسیم کرد. فیلم‌برداری همراه با ساعت دقیق (میکروکرونومتر)، نمودار فرایند (۱۹۲۱) و مطالعه خستگی از ابزارهای آنان بود. لیلیان، از نخستین روان‌شناسان صنعتی، در «روان‌شناسی مدیریت» (۱۹۱۴) بر بُعد انسانی و رفاه کارگر تأکید کرد.
اصول و وظایف مدیریت فایول (Fayol's Principles of Management)
هانری فایول، مهندس معدن و مدیرعامل شرکت معدنی و فلزی کومانتری-فورشامبو-دکازویل، در «مدیریت عمومی و صنعتی» (۱۹۱۶) مدیریت را کارکردی جدا و آموختنی دانست. او فعالیت‌های هر سازمان را شش گروه دید: فنی، تجاری، مالی، ایمنی، حسابداری و مدیریتی. مدیریت را با پنج عنصر تعریف کرد: پیش‌بینی و برنامه‌ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل. چهارده اصل او، از جمله تقسیم کار، وحدت فرماندهی، وحدت جهت، زنجیره سلسله‌مراتب همراه با «پل ارتباطی» (gangplank)، انضباط، انصاف، ثبات تصدی و ابتکار، را راهنمایی منعطف می‌دانست، نه قانون مطلق. ترجمه مشهور انگلیسی در ۱۹۴۹ منتشر شد.
بوروکراسی وبر (Weber's Bureaucracy)
ماکس وبر، جامعه‌شناس آلمانی، بوروکراسی را «نمونه آرمانی» (ideal type) سازمانی دانست که بر اقتدار عقلانی-قانونی استوار است، در برابر اقتدار سنتی و اقتدار کاریزماتیک. ویژگی‌های آن: حوزه‌های صلاحیت ثابت و قاعده‌مند، سلسله‌مراتب مقامات، اداره بر پایه اسناد مکتوب و پرونده، جدایی مقام از شخص و اموال او، استخدام و ارتقا بر پایه صلاحیت تخصصی، اشتغال تمام‌وقت با مسیر شغلی و حقوق ثابت، و اجرای غیرشخصی قواعد. اثر اصلی، «اقتصاد و جامعه»، پس از مرگ او در ۱۹۲۲ منتشر شد. نمونه آرمانی ابزار تحلیل است، نه توصیه یا توصیف هر اداره واقعی.
قدرت با دیگران و تعارض سازنده (Follett: Power-with & Constructive Conflict)
مری پارکر فالت، اندیشمند سیاسی و فعال اجتماعی آمریکایی، در «تجربه خلاق» (۱۹۲۴) و سخنرانی‌های دهه ۱۹۲۰ که بعدها در «اداره پویا» (۱۹۴۱) گرد آمد، سه ایده بنیادی مطرح کرد. نخست، تمایز «قدرت بر دیگران» (power-over) از «قدرت با دیگران» (power-with) که قدرتی هم‌آفرین است. دوم، «تعارض سازنده» (۱۹۲۵): تعارض یعنی تفاوت، و سه راه برخورد با آن هست: سلطه، سازش و یکپارچه‌سازی (integration) که راهی تازه می‌یابد تا خواسته هر دو طرف برآورده شود. سوم، «قانون موقعیت»: دستور باید از اقتضای موقعیت برخیزد، نه از شخص مافوق، تا دستور دادن غیرشخصی شود.
پوسدکورب (POSDCORB)
لوتر گیولیک، عضو کمیته براونلو که در ۱۹۳۷ برای اصلاح دستگاه اجرایی ریاست‌جمهوری آمریکا کار می‌کرد، در مقاله «یادداشت‌هایی درباره نظریه سازمان»، در مجموعه‌ای که با لیندال اورویک منتشر کرد، کار مدیر اجرایی را در هفت کارکرد خلاصه کرد: برنامه‌ریزی (Planning)، سازماندهی (Organizing)، تأمین نیرو (Staffing)، هدایت (Directing)، هماهنگی (Coordinating)، گزارش‌دهی (Reporting) و بودجه‌بندی (Budgeting). گیولیک با الهام آشکار از فایول، تأمین نیرو، گزارش‌دهی و بودجه را جدا کرد و استدلال کرد این کارکردها را می‌توان به واحدهای ستادی سپرد. او درباره دامنه کنترل و تقسیم کار بر پایه هدف، فرایند، مشتری و مکان هم نوشت.
نظریه پذیرش اختیار (Barnard's Acceptance Theory of Authority)
چستر بارنارد، رئیس شرکت تلفن بل نیوجرسی، در «کارکردهای مدیر اجرایی» (۱۹۳۸) سازمان را «نظام همکاری» آگاهانه دید که بقایش به تعادل «انگیزه‌ها و مشارکت‌ها» (inducements–contributions) وابسته است. در نظریه پذیرش، اختیار در پذیرش گیرنده دستور شکل می‌گیرد. فرد دستوری را می‌پذیرد که آن را بفهمد، با هدف سازمان ناسازگار نداند، در مجموع با منافع شخصی‌اش سازگار ببیند و توان ذهنی و جسمی اجرایش را داشته باشد. بیشتر دستورها در «منطقه بی‌تفاوتی» (zone of indifference) قرار می‌گیرند و بی‌چون‌وچرا پذیرفته می‌شوند. بارنارد سازمان غیررسمی و ارتباطات را هم جزء جدایی‌ناپذیر سازمان دانست.
عقلانیت محدود (Bounded Rationality)
هربرت سایمون در «رفتار اداری» (۱۹۴۷) تصمیم‌گیری را هسته اداره دانست و الگوی «انسان اقتصادی» با اطلاعات کامل و توان محاسبه نامحدود را رد کرد. تصمیم‌گیرنده واقعی اطلاعات ناقص، زمان محدود و ظرفیت شناختی محدود دارد؛ پس به‌جای بیشینه‌سازی، «رضایت‌بخش‌گزینی» (satisficing) می‌کند: نخستین گزینه‌ای را برمی‌گزیند که از سطح آرزویش بالاتر باشد. سازمان با قواعد، رویه‌ها، تقسیم کار و تعیین مقدمات تصمیم، محدودیت عقلانیت افراد را جبران می‌کند. اصطلاح satisficing در مقاله‌های ۱۹۵۵ و ۱۹۵۶ و عبارت «عقلانیت محدود» در «مدل‌های انسان» (۱۹۵۷) صورت‌بندی شد. سایمون در ۱۹۷۸ نوبل اقتصاد گرفت.
مهارت‌های سه‌گانه مدیر (Katz's Three Managerial Skills)
رابرت کاتز در مقاله «مهارت‌های یک مدیر اثربخش» در هاروارد بیزینس ریویو (۱۹۵۵) به‌جای ویژگی‌های ذاتی رهبران، بر مهارت‌هایی تأکید کرد که آموختنی‌اند: مهارت فنی (کار با روش‌ها، فرایندها و ابزارهای تخصصی)، مهارت انسانی (کار با دیگران و از طریق دیگران) و مهارت ادراکی (دیدن سازمان به‌صورت یک کل، فهم وابستگی اجزا و پیوند آن با محیط). ادعای اصلی او این است که اهمیت نسبی این سه با سطح مدیریت تغییر می‌کند: مهارت فنی در سطح سرپرستی بیشترین وزن را دارد، مهارت ادراکی در سطح عالی، و مهارت انسانی در همه سطوح حیاتی است. کاتز در بازنشر ۱۹۷۴ مهارت انسانی را به درون‌گروهی و میان‌گروهی تفکیک کرد.
کارگر دانشی (Knowledge Worker)
پیتر دراکر اصطلاح «کارگر دانشی» را در «نشانه‌های فردا» (۱۹۵۹) برای کسانی به کار برد که ابزار اصلی تولیدشان دانش و تفکر است، نه نیروی بدنی. او در مقاله «بهره‌وری کارگر دانشی: بزرگ‌ترین چالش» (۱۹۹۹) شش عامل بهره‌وری کار دانشی را برشمرد: پرسیدن اینکه «کار چیست؟»، مسئولیت خود فرد برای بهره‌وری و خودگردانی، نوآوری مستمر، یادگیری و یاددهی مستمر، اهمیت کیفیت دست‌کم هم‌وزن کمیت، و نگاه به کارگر دانشی به‌عنوان «دارایی» نه هزینه. چون ابزار تولید در ذهن اوست، کارگر دانشی مالک وسیله تولید است و می‌تواند آن را با خود ببرد.
نقشهای ده‌گانه مدیر (Mintzberg's Managerial Roles)
هنری مینتزبرگ در پژوهش دکتری خود در ام‌آی‌تی، پنج مدیرعامل را هر کدام یک هفته با روش مشاهده ساختاریافته دنبال کرد و در «ماهیت کار مدیریتی» (۱۹۷۳) نشان داد کار مدیر نه چرخه منظم برنامه‌ریزی و کنترل، بلکه پرشتاب، کوتاه، پراکنده و شفاهی است. او ده نقش را در سه دسته شناسایی کرد: نقشهای میان‌فردی (تشریفاتی، رهبر، رابط)، نقشهای اطلاعاتی (پایشگر، منتشرکننده، سخنگو) و نقشهای تصمیم‌گیری (کارآفرین، رفع‌کننده اختلال، تخصیص‌دهنده منابع، مذاکره‌کننده). این نقش‌ها از اختیار رسمی و جایگاه برمی‌خیزند و در هم تنیده‌اند. مقاله ۱۹۷۵ او در هاروارد بیزینس ریویو، «کار مدیر: افسانه و واقعیت»، این یافته‌ها را عمومی کرد.
مطالعات هاثورن و مکتب روابط انسانی (Hawthorne Studies & Human Relations)
مجموعه پژوهش‌هایی که در کارخانه هاثورن شرکت وسترن الکتریک در سیسرو، نزدیک شیکاگو، میان ۱۹۲۴ تا ۱۹۳۲ انجام شد. آزمایش‌های روشنایی (۱۹۲۴ تا ۱۹۲۷) با حمایت شورای ملی پژوهش آمریکا رابطه نور و بهره‌وری را آزمود و به نتیجه روشنی نرسید. در اتاق آزمایش مونتاژ رله (۱۹۲۷ تا ۱۹۳۲) پنج کارگر زن زیر تغییر استراحت، ساعت کار و نظام پرداخت مشاهده شدند و تولید به‌تدریج بالا رفت. برنامه مصاحبه با هزاران کارگر (۱۹۲۸ تا ۱۹۳۰) و اتاق مشاهده سیم‌کشی بانک (۱۹۳۱ تا ۱۹۳۲) نشان داد گروه غیررسمی هنجار تولید را تعیین و اعضا را کنترل می‌کند. مایو (۱۹۳۳) و روتلیسبرگر و دیکسون (۱۹۳۹) این یافته‌ها را پایه مکتب روابط انسانی کردند.
نظریه نابالغی-بالغی (Immaturity–Maturity Theory)
کریس آرجریس در «شخصیت و سازمان» (۱۹۵۷) استدلال کرد که انسان سالم در رشد خود از نابالغی به بالغی حرکت می‌کند، در هفت بُعد: از انفعال به فعالیت، از وابستگی به استقلال نسبی، از رفتارهای محدود به متنوع، از علایق سطحی و ناپایدار به علایق عمیق، از چشم‌انداز زمانی کوتاه به بلند، از جایگاه فرودست به هم‌تراز یا فرادست، و از ناآگاهی به آگاهی و کنترل بر خود. اما سازمان رسمی با تخصص‌گرایی کار، زنجیره فرماندهی، وحدت جهت و دامنه کنترل محدود، کارکنان را وابسته، منفعل و کوته‌نگر نگه می‌دارد. این ناسازگاری به ناکامی، تعارض و رفتارهای دفاعی می‌انجامد.
نظریه X و Y (Theory X & Theory Y)
داگلاس مک‌گرگور در «جنبه انسانی بنگاه» (۱۹۶۰) گفت رفتار مدیران از مفروضاتشان درباره انسان برمی‌خیزد. نظریه X فرض می‌کند انسان عادی از کار بیزار است، باید با اجبار، کنترل و تهدید به تلاش واداشته شود و ترجیح می‌دهد هدایت شود و از مسئولیت بگریزد. نظریه Y فرض می‌کند تلاش در کار به اندازه بازی و استراحت طبیعی است، انسان در راه اهدافی که به آنها متعهد است خودکنترلی دارد، تعهد تابع پاداش‌های حاصل از دستیابی است، در شرایط مناسب مسئولیت را می‌پذیرد و می‌جوید، و خلاقیت در میان مردم به‌طور گسترده توزیع شده است. مک‌گرگور با الهام از مازلو، X را مانع بهره‌گیری از توان انسانی دانست.
سیستم‌های چهارگانه مدیریت (Likert's Four Systems)
رنسیس لیکرت، بنیان‌گذار مؤسسه پژوهش اجتماعی دانشگاه میشیگان، با جمع‌بندی پژوهش‌های میدانی درباره سرپرستی، در «الگوهای نو مدیریت» (۱۹۶۱) و «سازمان انسانی» (۱۹۶۷) پیوستاری از چهار نظام مدیریت ترسیم کرد: نظام ۱ استثماری-آمرانه، نظام ۲ خیرخواهانه-آمرانه، نظام ۳ مشورتی و نظام ۴ مشارکتی-گروهی. این نظام‌ها در انگیزش، ارتباطات، تعامل، تصمیم‌گیری، هدف‌گذاری و کنترل با هم فرق دارند و با «پرسشنامه ویژگی‌های سازمانی» سنجیده می‌شوند. مفهوم «سنجاق پیوند» (linking pin) هم از اوست: هر مدیر عضو دو گروه است و آنها را به هم وصل می‌کند. لیکرت متغیرهای علّی، میانجی و نتیجه را از هم جدا کرد.
نظریه Z (Theory Z)
ویلیام اوچی در «نظریه Z» (۱۹۸۱)، در اوج نگرانی آمریکا از رقابت ژاپن، سه الگو را مقایسه کرد: سازمان نوع A (آمریکایی: اشتغال کوتاه‌مدت، ارزیابی و ارتقای سریع، مسیر شغلی تخصصی، تصمیم و مسئولیت فردی، کنترل صریح و رسمی، توجه محدود به فرد)، نوع J (ژاپنی: اشتغال مادام‌العمر، ارتقای کند، مسیر غیرتخصصی، تصمیم و مسئولیت جمعی، کنترل ضمنی، توجه کل‌نگر به فرد) و نوع Z که ترکیب هر دوست: اشتغال بلندمدت، تصمیم جمعی با مسئولیت فردی، ارتقای نسبتاً کند، مسیر شغلی نیمه‌تخصصی، کنترل ضمنی همراه با سنجه‌های صریح و توجه کل‌نگر. محور نظریه اعتماد، ظرافت در شناخت همکاران و صمیمیت است.
نظریه مبادله اجتماعی (Social Exchange Theory)
نظریه مبادله اجتماعی روابط انسانی را زنجیره‌ای از تبادل منابع مادی و غیرمادی (پول، اطلاعات، احترام، حمایت، وفاداری) می‌بیند. جورج هومنز (۱۹۵۸) رفتار اجتماعی را مبادله دانست، آلوین گولدنر (۱۹۶۰) «هنجار عمل متقابل» را تقریباً جهان‌شمول خواند و پیتر بلاو در «مبادله و قدرت در زندگی اجتماعی» (۱۹۶۴) مبادله اقتصادی را از مبادله اجتماعی جدا کرد: اولی تعهدات مشخص و قراردادی دارد؛ دومی تعهدات نامشخص، بلندمدت و مبتنی بر اعتماد. وقتی یک طرف لطفی می‌کند، طرف دیگر احساس دِین می‌کند و رابطه به‌تدریج عمیق‌تر می‌شود. بلاو همچنین نشان داد نابرابری در منابع، قدرت می‌سازد.
قرارداد روانی (Psychological Contract)
قرارداد روانی باورهای فرد درباره تعهدات متقابل میان او و سازمان است: آنچه کارمند فکر می‌کند به سازمان بدهکار است و سازمان به او بدهکار است، فراتر از قرارداد مکتوب. این اصطلاح را آرجریس (۱۹۶۰) و لوینسون و همکاران (۱۹۶۲) به کار بردند و شاین گسترش داد، اما دنیس روسو (۱۹۸۹) آن را به مفهومی فردی و ادراکی تبدیل کرد. روسو دو نوع اصلی را جدا کرد: قرارداد مبادله‌ای (کوتاه‌مدت، مشخص، مالی) و قرارداد رابطه‌ای (بلندمدت، باز، مبتنی بر وفاداری و رشد). موریسون و رابینسون (۱۹۹۷) «نقض ادراک‌شده» (breach، ارزیابی شناختی) را از «تخلف» (violation، واکنش عاطفی خشم و احساس خیانت) تفکیک کردند.
عدالت سازمانی (Organizational Justice)
عدالت سازمانی ادراک کارکنان از انصاف در محیط کار است. گرینبرگ (۱۹۸۷) اصطلاح را رواج داد و نظریه‌های انصاف را طبقه‌بندی کرد. امروز چهار بُعد پذیرفته شده است: عدالت توزیعی (انصاف در پیامدها مانند پرداخت و ارتقا، با ریشه در نظریه برابری آدامز)، عدالت رویه‌ای (انصاف در فرایند تصمیم: حق اظهارنظر، ثبات، بی‌طرفی، دقت، اصلاح‌پذیری و اخلاقی بودن، بر پایه تیبو و واکر ۱۹۷۵ و لونتال ۱۹۸۰)، عدالت بین‌فردی (رفتار محترمانه) و عدالت اطلاعاتی (توضیح صادقانه و به‌موقع دلیل تصمیم). دو بُعد آخر از «عدالت تعاملی» بیز و موگ (۱۹۸۶) جدا شدند و کلکیت (۲۰۰۱) ابزار سنجش چهاربعدی را اعتباریابی کرد.
حمایت سازمانی ادراک‌شده (Perceived Organizational Support)
حمایت سازمانی ادراک‌شده باور کلی کارکنان درباره میزانی است که سازمان مشارکت آنان را ارج می‌نهد و به رفاهشان اهمیت می‌دهد. آیزنبرگر، هانتینگتون، هاچیسون و سووا (۱۹۸۶) با تکیه بر نظریه مبادله اجتماعی و هنجار عمل متقابل این مفهوم را معرفی و با «پیمایش حمایت سازمانی ادراک‌شده» (SPOS) سنجیدند. ایده محوری «شخص‌انگاری سازمان» است: کارکنان رفتار مدیران و سیاست‌ها را نشانه نیت سازمان می‌گیرند. منابع اصلی حمایت ادراک‌شده عبارت‌اند از عدالت (به‌ویژه رویه‌ای)، حمایت سرپرست، و پاداش‌ها و شرایط شغلی مطلوب، به‌شرط آنکه اختیاری و نه تحمیلی از بیرون دیده شوند.
رفتار شهروندی سازمانی (Organizational Citizenship Behavior)
رفتار شهروندی سازمانی رفتاری داوطلبانه است که نظام رسمی پاداش مستقیم و صریح آن را به رسمیت نمی‌شناسد و در مجموع به کارکرد اثربخش سازمان کمک می‌کند. مفهوم را بیتمن و ارگان (۱۹۸۳) و اسمیت، ارگان و نیر (۱۹۸۳) مطرح کردند و ارگان در «رفتار شهروندی سازمانی: نشانگان سرباز خوب» (۱۹۸۸) پنج بُعد برشمرد: نوع‌دوستی (کمک به همکار)، وظیفه‌شناسی (فراتر از حداقل الزامات)، جوانمردی (تحمل ناملایمات بی‌گلایه)، نزاکت (پیشگیری از مشکل برای دیگران با اطلاع‌رسانی) و فضیلت مدنی (مشارکت مسئولانه در امور سازمان). ویلیامز و اندرسون (۱۹۹۱) آن را به رفتار معطوف به افراد (OCB-I) و معطوف به سازمان (OCB-O) تقسیم کردند.
کار عاطفی (Emotional Labor)
آرلی هاکسچایلد، جامعه‌شناس، در «قلب مدیریت‌شده» (۱۹۸۳) با مطالعه مهمانداران هواپیما و مأموران وصول مطالبات، «کار عاطفی» را مدیریت احساس برای ساختن نمایش چهره‌ای و بدنی دیدنی تعریف کرد که در ازای دستمزد فروخته می‌شود. سازمان‌ها «قواعد نمایش» (display rules) وضع می‌کنند: لبخند بزن، آرام بمان، همدلی نشان بده. دو راهبرد اصلی هست: بازیگری سطحی (surface acting)، یعنی نمایش احساس بدون تغییر احساس درونی، و بازیگری عمیق (deep acting)، یعنی کوشش برای واقعاً احساس کردن آنچه باید نمایش داد. هاکسچایلد هشدار داد فاصله احساس واقعی و نمایشی به بیگانگی از خود می‌انجامد. گرندی (۲۰۰۰) آن را در چارچوب تنظیم هیجان صورت‌بندی کرد.
نظریه اسناد (Attribution Theory (Kelley))
نظریه اسناد توضیح می‌دهد مردم چگونه علت رفتار خود و دیگران را تبیین می‌کنند. فریتس هایدر در «روان‌شناسی روابط بین‌فردی» (۱۹۵۸) انسان را «روان‌شناس عامی» دید که علت‌ها را به درون (توانایی، تلاش، شخصیت) یا بیرون (موقعیت، شانس، دشواری کار) نسبت می‌دهد. هارولد کلی (۱۹۶۷) در «مدل هم‌پراشی» (covariation) سه نوع اطلاعات را مطرح کرد: اجماع (آیا دیگران هم در همین موقعیت چنین می‌کنند؟)، تمایز (آیا فرد در موقعیت‌های دیگر هم چنین می‌کند؟) و ثبات (آیا در زمان‌های مختلف تکرار می‌شود؟). اجماع و تمایز کم همراه با ثبات زیاد، اسناد درونی را القا می‌کند. برنارد واینر بعدها ابعاد پایداری و کنترل‌پذیری را افزود و اسناد را به هیجان و انگیزش پیوند داد.
ناهماهنگی شناختی (Cognitive Dissonance)
لئون فستینگر در «نظریه ناهماهنگی شناختی» (۱۹۵۷) گفت وقتی دو شناخت (باور، نگرش، آگاهی از رفتار خود) با هم ناسازگارند، فرد تنشی ناخوشایند احساس می‌کند و برای کاهش آن انگیزه می‌یابد: یا رفتار را تغییر می‌دهد، یا نگرش را، یا شناخت‌های همخوان تازه می‌افزاید، یا اهمیت ناسازگاری را کم می‌کند. در آزمایش مشهور فستینگر و کارلسمیت (۱۹۵۹)، کسانی که برای گفتن اینکه کاری کسل‌کننده «جالب بود» یک دلار گرفتند، بیش از کسانی که بیست دلار گرفتند نگرششان را به سوی همان ادعا تغییر دادند، چون توجیه بیرونی کمتری داشتند. توجیه تلاش، ناهماهنگی پس از تصمیم و اجبار به رفتار مخالف نگرش، پارادایم‌های اصلی این نظریه‌اند.
نظریه هویت اجتماعی (Social Identity Theory)
نظریه هویت اجتماعی می‌گوید بخشی از خودپنداره ما از عضویت در گروه‌ها و ارزش و احساسی که به این عضویت می‌دهیم می‌آید. هنری تاجفل با «پارادایم گروه کمینه» (۱۹۷۰ و ۱۹۷۱) نشان داد حتی تقسیم افراد به دو گروه بر پایه معیاری بی‌اهمیت کافی است تا به گروه خود امتیاز بیشتری بدهند. تاجفل و ترنر (۱۹۷۹) سه فرایند را صورت‌بندی کردند: طبقه‌بندی اجتماعی، همانندسازی با گروه و مقایسه اجتماعی برای رسیدن به تمایز مثبت. وقتی هویت گروه تهدید شود، افراد بسته به نفوذپذیری مرزها، مشروعیت و ثبات وضع موجود، تحرک فردی، خلاقیت اجتماعی یا رقابت را برمی‌گزینند. ترنر بعدها نظریه خودطبقه‌بندی (۱۹۸۷) را افزود.
سلسله‌مراتب نیازها (Maslow's Hierarchy of Needs)
مزلو در مقاله ۱۹۴۳ پنج دسته نیاز را برشمرد: فیزیولوژیک، ایمنی، تعلق و محبت، احترام (عزت‌نفس و احترام دیگران) و خودشکوفایی. ایده اصلی «تقدم» (prepotency) است: نیازی که کمتر ارضا شده، بر توجه و رفتار چیره می‌شود و با ارضای نسبی آن، نیاز بعدی برجسته می‌شود. خود مزلو تأکید کرد که ارضا نسبی و هم‌زمان است و درصدهایی که مثال زد (مثلاً ۸۵ درصد ارضای نیاز فیزیولوژیک) فرضی بودند، نه داده. او هرگز هرمی نکشید؛ هرم را مشاوران دهه ۱۹۶۰ به نظریه افزودند. مزلو بعدها «فراروی از خود» (self-transcendence) را فراتر از خودشکوفایی مطرح کرد.
نظریه ERG (ERG Theory)
آلدرفر پنج نیاز مزلو را در سه دسته فشرده کرد: «هستی» (Existence: نیازهای مادی و ایمنی جسمی)، «تعلق» (Relatedness: روابط معنادار با همکاران، سرپرست، خانواده) و «رشد» (Growth: پرورش توانایی و خلاقیت). دو تفاوت اساسی با مزلو دارد: نخست، چند نیاز می‌توانند هم‌زمان فعال باشند و ترتیب ثابتی لازم نیست؛ دوم، اصل «ناکامی-پسروی» (frustration-regression): اگر نیاز بالاتر ناکام بماند، فرد به نیاز پایین‌تر بازمی‌گردد و میل به آن شدیدتر می‌شود. نظریه از داده‌های میدانی کارکنان یک بانک و یک دانشگاه در آمریکا برآمد.
نظریه دوعاملی (انگیزاننده-بهداشتی) (Two-Factor (Motivation–Hygiene) Theory)
هرزبرگ و همکاران از حدود ۲۰۰ مهندس و حسابدار در پیتسبورگ خواستند رویدادهایی را تعریف کنند که در آن احساس بسیار خوب یا بسیار بد درباره کارشان داشتند. دو دسته عامل پدیدار شد: «انگیزاننده‌ها» (موفقیت، قدردانی، خود کار، مسئولیت، پیشرفت، رشد) که عمدتاً در داستان‌های خوب بودند، و «عوامل بهداشتی» (خط‌مشی و اداره سازمان، سرپرستی، روابط بین‌فردی، شرایط کار، حقوق، امنیت شغلی) که عمدتاً در داستان‌های بد. نتیجه: رضایت و نارضایتی دو پیوستار جدا هستند؛ نبودِ نارضایتی، رضایت نیست. هرزبرگ در ۱۹۶۸ راه‌حل را «غنی‌سازی عمودی شغل» دانست.
نظریه نیازهای اکتسابی (McClelland's Acquired Needs Theory)
مک‌کللند با تکیه بر کار هنری موری (Henry Murray) سه نیاز را برجسته کرد که در طول زندگی و از فرهنگ آموخته می‌شوند: «نیاز به موفقیت» (nAch: میل به بهتر انجام دادن کار، هدف‌های با دشواری متوسط و بازخورد سریع)، «نیاز به قدرت» (nPow: میل به اثرگذاری بر دیگران) و «نیاز به پیوند» (nAff: میل به رابطه گرم و پذیرفته شدن). او قدرت را دو گونه دانست: شخصی و نهادی (به سود سازمان). این نیازها با روایت‌هایی که فرد درباره تصاویر مبهم می‌نویسد (TAT) سنجیده می‌شوند، نه با پرسشنامه خودگزارشی.
نظریه انتظار (Expectancy Theory (VIE))
وروم انگیزش را انتخابی عقلانی میان گزینه‌های رفتاری دید. نیروی انگیزش حاصل سه باور است: «انتظار» (Expectancy: احتمال اینکه تلاش به عملکرد مطلوب برسد)، «ابزاریت» (Instrumentality: احتمال اینکه عملکرد به پیامد یا پاداش برسد) و «ارزش» (Valence: میزان مطلوبیت آن پیامد برای فرد). در صورت‌بندی او این اجزا ضرب می‌شوند، پس اگر هر کدام صفر باشد، انگیزش صفر است. نظریه فرایندی است: نمی‌گوید چه چیزی انگیزه می‌دهد، بلکه می‌گوید انگیزه چگونه شکل می‌گیرد.
مدل پورتر و لالر (Porter–Lawler Model)
پورتر و لالر نظریه انتظار وروم را گسترش دادند. در مدل آنان، ارزش پاداش و احتمال ادراک‌شده پیوند تلاش با پاداش، «تلاش» را تعیین می‌کند. تلاش فقط با «توانایی و ویژگی‌ها» و «ادراک نقش» (درک درست از اینکه کار چیست) به «عملکرد» تبدیل می‌شود. عملکرد پاداش «درونی» (احساس موفقیت) و «بیرونی» (حقوق، ارتقا) می‌آورد. رضایت زمانی پدید می‌آید که پاداش دریافتی با «پاداش منصفانه ادراک‌شده» برابر باشد. سپس تجربه این چرخه بر باورهای بعدی فرد بازخورد می‌دهد.
نظریه برابری (انصاف) (Equity Theory)
آدامز بر پایه نظریه مبادله اجتماعی و ناهماهنگی شناختی گفت افراد نسبت «ستانده‌ها» (حقوق، ارتقا، قدردانی) به «داده‌ها» (تلاش، تحصیلات، سابقه، مهارت) خود را با نسبت یک «مرجع» مقایسه می‌کنند. برابری نسبت‌ها حس انصاف می‌دهد. نابرابری تنشی می‌سازد که فرد برای کاهش آن یکی از این کارها را می‌کند: تغییر داده‌ها (کم‌کاری)، تغییر ستانده‌ها (مطالبه یا برداشت ناروا)، تحریف ادراک، تغییر مرجع یا ترک موقعیت. مرجع می‌تواند همکار داخلی، همتای بیرون سازمان یا خودِ فرد در گذشته باشد. این نظریه هسته «عدالت توزیعی» در ادبیات عدالت سازمانی است.
نظریه هدف‌گذاری (Goal-Setting Theory)
لاک در ۱۹۶۸ و سپس با لاتام نشان داد هدف‌های «مشخص» و «دشوار» عملکرد بالاتری از هدف‌های مبهم یا آسان می‌آورند. چهار سازوکار این اثر را توضیح می‌دهد: جهت‌دهی توجه، بسیج تلاش، پایداری و برانگیختن راهبرد. اثر هدف به «تعدیل‌کننده‌ها» وابسته است: تعهد به هدف (اهمیت و باور به دست‌یافتنی بودن)، بازخورد درباره پیشرفت، پیچیدگی کار و توانایی. در کارهای پیچیده و تازه، «هدف یادگیری» (کشف راهبرد) از «هدف عملکردی» بهتر عمل می‌کند. ریشه‌های کاربردی آن به مطالعات لاتام روی کارگران چوب‌بری برمی‌گردد.
نظریه تقویت و اصلاح رفتار سازمانی (Reinforcement Theory & OB Mod)
اسکینر نشان داد رفتار تابع پیامدهای آن است. چهار راهبرد اصلی: «تقویت مثبت» (افزودن پیامد خوشایند)، «تقویت منفی» (حذف پیامد ناخوشایند)، «تنبیه» (افزودن ناخوشایند یا حذف خوشایند) و «خاموشی» (قطع تقویت). «برنامه‌های تقویت» (پیوسته، نسبت ثابت یا متغیر، فاصله ثابت یا متغیر) پایداری رفتار را تعیین می‌کنند؛ تقویت با نسبت متغیر پایدارترین رفتار را می‌سازد. لوتانز و کرایتنر این اصول را در قالب «اصلاح رفتار سازمانی» (OB Mod) به سازمان آوردند، با تحلیل «پیشایند-رفتار-پیامد» (ABC). توجه: تقویت منفی تنبیه نیست.
نظریه خودتعیین‌گری (Self-Determination Theory)
دسی و رایان انگیزه را نه یک مقدار، بلکه طیفی از «کیفیت‌ها» دیدند: از بی‌انگیزگی، به انگیزه بیرونی با تنظیم «بیرونی» (پاداش و تنبیه)، «درون‌فکنده» (گناه و غرور)، «همانندسازی‌شده» (پذیرش ارزش کار) و «یکپارچه» (هماهنگی با هویت)، تا انگیزه «درونی» (لذت ذاتی کار). سه نیاز روان‌شناختی پایه جهانی‌اند: «خودمختاری» (احساس انتخاب، نه لزوماً استقلال)، «شایستگی» (احساس اثربخشی) و «پیوند» (تعلق). محیطی که این نیازها را ارضا کند، انگیزه «خودمختار» می‌سازد که با عملکرد کیفی، یادگیری و بهزیستی پیوند دارد. نظریه از آزمایش‌های دسی در ۱۹۷۱ درباره اثر پول بر انگیزه درونی آغاز شد.
خودکارآمدی (Self-Efficacy)
بندورا خودکارآمدی را باور فرد به توانایی خود برای سازماندهی و اجرای اقدامات لازم برای رسیدن به نتیجه‌ای «مشخص» تعریف کرد. خودکارآمدی ویژگی کلی شخصیت یا عزت‌نفس نیست، بلکه وابسته به حوزه است: کسی ممکن است در تحلیل داده خودکارآمد و در سخنرانی ناکارآمد باشد. چهار منبع آن به ترتیب قدرت: «تجربه تسلط» (موفقیت‌های واقعی)، «تجربه جانشینی» (دیدن موفقیت همانندها)، «ترغیب کلامی» و «حالات جسمی و هیجانی». این مفهوم هسته نظریه شناختی-اجتماعی بندوراست.
مدل ویژگی‌های شغل (Job Characteristics Model)
هکمن و اولدهام پنج «ویژگی محوری» شغل را تعریف کردند: تنوع مهارت، هویت وظیفه (انجام یک کار کامل و قابل شناسایی)، اهمیت وظیفه (اثر بر دیگران)، استقلال و بازخورد از خود کار. سه ویژگی نخست «معنادار بودن تجربه‌شده»، استقلال «مسئولیت تجربه‌شده» و بازخورد «آگاهی از نتایج» را می‌سازد؛ این سه حالت روانی بحرانی به انگیزه درونی، رضایت، کیفیت کار و کاهش غیبت می‌انجامد. «نیاز به رشد»، دانش و مهارت، و رضایت از زمینه کار این رابطه را تعدیل می‌کنند. ابزار سنجش آن «پرسشنامه تشخیص شغل» (JDS، ۱۹۷۵) است.
بازطراحی شغل به دست شاغل (Job Crafting)
رزنیفسکی و داتون نشان دادند شاغلان طراحی‌کنندگان فعال کار خود هستند و سه نوع بازطراحی انجام می‌دهند: «وظیفه‌ای» (تغییر تعداد، دامنه یا نوع وظایف)، «رابطه‌ای» (تغییر کیفیت و دامنه تعامل با دیگران) و «شناختی» (تغییر نگاه به کار و معنای آن). نمونه مشهور، نظافتچیان بیمارستان بودند که خود را بخشی از تیم درمان می‌دیدند و با بیماران و خانواده‌ها تعامل می‌کردند. تیمز و باکر (Tims & Bakker) بعدها آن را در قالب مدل الزامات-منابع صورت‌بندی کردند: افزایش منابع ساختاری و اجتماعی، افزایش الزامات چالشی و کاهش الزامات بازدارنده.
درگیری شخصی در کار (Kahn's Personal Engagement)
کان با مطالعه کیفی مربیان یک اردوی تابستانی و کارکنان یک شرکت معماری، درگیری شخصی را به‌کارگیری و بیان خود به‌صورت جسمی، شناختی و هیجانی در نقش کاری تعریف کرد و ناوابستگی را کناره‌گیری از نقش. او سه شرط روان‌شناختی یافت: «معناداری» (آیا ارزش دارد خودم را در این کار بگذارم؟)، «امنیت» (آیا می‌توانم بدون ترس از پیامد منفی برای خود، تصویر یا جایگاهم، خودم را نشان دهم؟) و «دسترس‌پذیری» (آیا منابع جسمی، هیجانی و روانی لازم را دارم؟). این نخستین نظریه علمی درگیری کاری است.
مدل سه‌بعدی تعهد سازمانی (Three-Component Model of Organizational Commitment)
مایر و آلن تعهد سازمانی را حالتی روانی دانستند که رابطه فرد با سازمان را توصیف می‌کند و بر تصمیم ماندن اثر دارد، و سه بعد برای آن تعریف کردند: «عاطفی» (دلبستگی هیجانی و همانندسازی با سازمان)، «مستمر» (آگاهی از هزینه ترک، مانند از دست دادن سنوات، وام یا نبود گزینه بهتر) و «هنجاری» (احساس الزام اخلاقی به ماندن). این سه بعد هم‌زمان و با شدت‌های متفاوت در هر فرد وجود دارند و «نیم‌رخ تعهد» او را می‌سازند. ابزار سنجش آنان پرکاربردترین مقیاس تعهد سازمانی است.
غرقگی (جریان) (Flow)
چیکسنت‌میهای مفهوم را نخست در ۱۹۷۵ از مطالعه هنرمندان، ورزشکاران و جراحان مطرح و در کتاب ۱۹۹۰ عمومی کرد. غرقگی حالت تمرکز کامل و لذت‌بخش در فعالیتی است که در آن چالش و مهارت هر دو بالا و متوازن‌اند. ویژگی‌ها: هدف روشن، بازخورد فوری، یکی شدن عمل و آگاهی، احساس کنترل، از دست رفتن خودآگاهی، دگرگونی حس زمان و «خودغایت» بودن تجربه (autotelic). چالش بالا با مهارت کم اضطراب می‌آورد و مهارت بالا با چالش کم، ملال. نکته شگفت پژوهش‌های او: افراد غرقگی را در کار بیشتر از اوقات فراغت گزارش می‌کردند.
سرمایه روان‌شناختی (Psychological Capital (PsyCap))
لوتانز و همکاران با الهام از روان‌شناسی مثبت و رفتار سازمانی مثبت، سرمایه روان‌شناختی را حالت روانی مثبت و رشدپذیر فرد تعریف کردند که چهار جزء دارد (با سرواژه HERO): «امید» (اراده و یافتن مسیرهای رسیدن به هدف، بر پایه نظریه اسنایدر)، «خودکارآمدی» (باور به توانایی انجام کار چالشی)، «تاب‌آوری» (بازگشت و رشد پس از سختی) و «خوش‌بینی» (اسناد واقع‌بینانه و مثبت درباره رویدادها، بر پایه سلیگمن). معیار ورود هر جزء: مبتنی بر نظریه، سنجش‌پذیر، حالت‌گونه (نه صفت ثابت) و مرتبط با عملکرد. سنجه آن پرسشنامه ۲۴ گویه‌ای PCQ است.
مدل تقاضا-کنترل (Job Demand–Control Model)
کاراسک دو بعد را برای تبیین فشار روانی شغلی پیشنهاد کرد: «تقاضای شغلی» (حجم و سرعت کار، فشار زمانی، الزامات متعارض) و «کنترل» یا «اختیار تصمیم» (decision latitude: اختیار تصمیم‌گیری و فرصت به‌کارگیری مهارت). ترکیب این دو چهار نوع شغل می‌سازد: «پرفشار» (تقاضای بالا، کنترل پایین؛ پرخطرترین برای سلامت)، «فعال» (هر دو بالا؛ یادگیری و انگیزه)، «کم‌فشار» و «منفعل» (هر دو پایین؛ افت مهارت و انگیزه). جانسون و هال (۱۹۸۸) بعد «حمایت اجتماعی» را افزودند و مدل تقاضا-کنترل-حمایت ساخته شد.
عدم توازن تلاش و پاداش (Effort–Reward Imbalance Model)
زیگریست بر پایه ایده «مبادله اجتماعی» گفت کار قراردادی متقابل است: تلاش در برابر پاداش. پاداش سه نوع است: «پول»، «احترام» (قدردانی و حمایت) و «امنیت شغلی و فرصت ارتقا». وقتی تلاش زیاد و پاداش کم باشد، تنش هیجانی پایدار و پیامدهای سلامتی پدید می‌آید. عدم توازن به‌ویژه وقتی ادامه می‌یابد که فرد گزینه دیگری ندارد (بازار کار تنگ)، به امید آینده سرمایه‌گذاری می‌کند یا دچار «تعهد افراطی» (overcommitment) است، یعنی الگوی شخصی ناتوانی در فاصله گرفتن از کار. شاخص آن نسبت تلاش به پاداش است.
مدل الزامات-منابع شغلی (Job Demands–Resources Model (JD-R))
مدل همه ویژگی‌های شغل را در دو دسته می‌گذارد: «الزامات شغلی» (جنبه‌های جسمی، روانی، اجتماعی یا سازمانی که تلاش پایدار می‌خواهند: فشار کار، تعارض نقش، مشتری دشوار) و «منابع شغلی» (جنبه‌هایی که به هدف کمک می‌کنند، الزامات را کم می‌کنند یا رشد می‌دهند: حمایت، بازخورد، اختیار، فرصت یادگیری). دو فرایند موازی: «فرسایش سلامت» (الزامات زیاد، فرسودگی، افت سلامت) و «انگیزشی» (منابع، درگیری کاری، عملکرد). منابع اثر الزامات را حائل می‌کنند و در الزامات بالا انگیزه‌بخش‌ترند. نسخه‌های بعدی «منابع شخصی»، تمایز الزامات چالشی و بازدارنده و نقش بازطراحی شغل را افزودند.
مدل فرسودگی شغلی (Maslach Burnout Model)
واژه را فرویدنبرگر (Freudenberger, 1974) به کار برد؛ مسلش و جکسون با سنجه MBI (۱۹۸۱) آن را سنجش‌پذیر کردند. فرسودگی سندرمی سه‌بعدی است: «خستگی هیجانی» (تهی شدن انرژی)، «مسخ شخصیت» یا «بدبینی» (فاصله گرفتن سرد از کار و مراجعان) و «کاهش کارایی شخصی». در ابتدا برای مشاغل خدمات انسانی (پرستار، معلم، مددکار) تعریف شد و سپس به همه مشاغل گسترش یافت. مسلش و لایتر شش حوزه زندگی کاری را ریشه آن دانستند: بار کار، کنترل، پاداش، اجتماع، انصاف و ارزش‌ها. سازمان جهانی بهداشت در ICD-11 (۲۰۱۹) آن را «پدیده شغلی» ناشی از استرس مزمن کاری دانست، نه بیماری.
مدل تعاملی استرس (Transactional Model of Stress and Coping)
لازاروس و فولکمن استرس را نه محرک بیرونی و نه پاسخ بدنی، بلکه «تعامل» فرد و محیط دانستند. دو ارزیابی شناختی تعیین‌کننده است: «ارزیابی اولیه» (آیا این رویداد برایم مهم و تهدیدکننده است؟ بی‌ربط، مثبت، یا استرس‌زا به شکل آسیب، تهدید یا چالش) و «ارزیابی ثانویه» (چه منابع و گزینه‌هایی برای مقابله دارم؟). سپس «مقابله» رخ می‌دهد: «مسئله‌محور» (تغییر موقعیت) یا «هیجان‌محور» (تنظیم احساس). با تغییر موقعیت و نتیجه مقابله، «بازارزیابی» انجام می‌شود. تمایز تهدید و چالش در پژوهش‌های بعدی سازمانی بسیار اثرگذار بود.
نظریه حفظ منابع (Conservation of Resources (COR) Theory)
هابفول گفت انسان‌ها برای حفظ، محافظت و ساختن منابع ارزشمند خود تلاش می‌کنند و استرس هنگامی رخ می‌دهد که منابع تهدید شوند، از دست بروند یا پس از سرمایه‌گذاری بازگشتی نداشته باشند. منابع چهار نوع‌اند: «اشیا» (خانه، خودرو)، «شرایط» (شغل، ازدواج، جایگاه)، «ویژگی‌های شخصی» (خودکارآمدی، مهارت) و «انرژی‌ها» (زمان، پول، دانش). اصول کلیدی: «تقدم زیان» (زیان روانی بزرگ‌تر از سود هم‌اندازه است)، «سرمایه‌گذاری منابع» (برای حفظ منابع باید منابع خرج کرد)، «تناقض سود» (سود در شرایط زیان اهمیت بیشتری دارد)، «مارپیچ‌های زیان و سود» و «کاروان منابع» (منابع با هم می‌آیند).
نظریه مرد بزرگ (Great Man Theory)
این نظریه، که نخستین تبیین «مدرن» رهبری به شمار می‌آید، در سخنرانی‌های توماس کارلایل در ۱۸۴۰ (منتشرشده در ۱۸۴۱) صورت‌بندی شد: تاریخ جهان چیزی جز زندگی‌نامه مردان بزرگ نیست. قهرمانان (پیامبر، شاعر، شاه، مرد ادب) با ویژگی‌هایی ذاتی و الهام‌گرفته ظهور می‌کنند و مسیر جوامع را تغییر می‌دهند. سه فرض اصلی دارد: رهبری ذاتی است، رهبران استثنایی‌اند و پیروان تابع منفعل‌اند. واژه «مرد» نیز بازتاب نگاه مردسالار قرن نوزدهم است. فرانسیس گالتون با «نبوغ ارثی» (۱۸۶۹) به آن رنگ زیستی داد.
نظریه صفات رهبری (Trait Theory of Leadership)
رویکرد صفات به دنبال ویژگی‌هایی بود که رهبران را از غیررهبران جدا کند. استاگدیل در مرور ۱۲۴ مطالعه (۱۹۴۸) نتیجه گرفت که هیچ ترکیب ثابتی از صفات، رهبر نمی‌سازد و صفات باید با موقعیت و پیروان مرتبط باشند؛ همین مرور، پژوهش را به سوی رفتار و موقعیت برد. از دهه ۱۹۸۰ رویکرد احیا شد: لرد و همکاران (۱۹۸۶) نشان دادند صفات، ادراک رهبری را پیش‌بینی می‌کنند. کرک‌پاتریک و لاک (۱۹۹۱) شش صفت را برشمردند: انگیزه پیشرفت، انگیزه رهبری، صداقت، اعتمادبه‌نفس، توان شناختی و دانش کسب‌وکار.
مطالعات رفتاری اوهایو و میشیگان (Ohio State & Michigan Leadership Studies)
پس از ناکامی رویکرد صفات، دو گروه پژوهشی از ۱۹۴۵ به بعد به جای «رهبر کیست» پرسیدند «رهبر چه می‌کند». گروه اوهایو با پرسشنامه توصیف رفتار رهبر (LBDQ) دو بعد مستقل یافت: «ساختاردهی» (Initiating Structure) یعنی تعریف نقش، هدف و رویه، و «ملاحظه» (Consideration) یعنی احترام، اعتماد و توجه به رفاه کارکنان. گروه میشیگان دو جهت‌گیری «کارمندمدار» و «تولیدمدار» را شناسایی کرد و نشان داد گروه‌های پربازده‌تر معمولاً سرپرستان کارمندمدار داشتند. تفاوت مهم: اوهایو دو بعد را مستقل می‌دید، میشیگان در آغاز دو سر یک پیوستار.
پیوستار رفتار رهبری (Tannenbaum–Schmidt Leadership Continuum)
تننبام و اشمیت در مقاله‌ای در هاروارد بیزینس ریویو (۱۹۵۸) دوگانه «مستبد/دموکرات» را با طیفی هفت‌نقطه‌ای جایگزین کردند: از «مدیر تصمیم می‌گیرد و اعلام می‌کند» تا «مدیر به گروه اجازه می‌دهد در حدودی که تعیین کرده عمل کند». با حرکت به راست، حوزه اختیار مدیر کوچک و آزادی زیردستان بزرگ می‌شود. انتخاب نقطه به سه نیرو بستگی دارد: نیروهای درون مدیر (ارزش‌ها، اعتماد، تحمل ابهام)، نیروهای زیردستان (دانش، تمایل به مسئولیت) و نیروهای موقعیت (فرهنگ، فوریت، نوع مسئله). در بازنگری ۱۹۷۳ محیط سازمانی و اجتماعی نیز افزوده شد.
شبکه مدیریتی (Managerial Grid (Leadership Grid))
بلیک و موتون با الهام از مطالعات اوهایو، شبکه‌ای ۹×۹ ساختند: محور افقی «توجه به تولید» و محور عمودی «توجه به انسان». پنج سبک اصلی: ۱،۱ «مدیریت بی‌رمق» (Impoverished)؛ ۹،۱ «اقتدار-اطاعت» (کار بدون توجه به آدم)؛ ۱،۹ «باشگاه تفریحی» (رضایت بدون نتیجه)؛ ۵،۵ «میانه‌رو» (تعادل شکننده) و ۹،۹ «مدیریت تیمی» (تعهد کارکنان به هدف مشترک). در ویرایش ۱۹۹۱ (بلیک و مک‌کنس) نام به «شبکه رهبری» تغییر کرد و دو سبک «پدرسالارانه» و «فرصت‌طلبانه» افزوده شد. مدل همراه سمینارهای «توسعه سازمانی شبکه‌ای» گسترده شد.
نظریه اقتضایی فیدلر (Fiedler's Contingency Model)
نخستین نظریه اقتضایی رهبری (مقاله‌های از ۱۹۶۴ و کتاب ۱۹۶۷). سبک رهبر با مقیاس «کم‌ترجیح‌ترین همکار» (LPC) سنجیده می‌شود: رهبر همکاری را که کمتر از همه با او کار کرده با صفت‌های دوقطبی توصیف می‌کند؛ نمره پایین نشانه انگیزش وظیفه‌مدار و نمره بالا نشانه انگیزش رابطه‌مدار است. مطلوبیت موقعیت از سه عامل ساخته می‌شود: رابطه رهبر و اعضا (مهم‌ترین)، ساختار وظیفه و قدرت مقام. ترکیب این سه، هشت موقعیت می‌سازد. رهبر وظیفه‌مدار در موقعیت‌های بسیار مطلوب و بسیار نامطلوب و رهبر رابطه‌مدار در موقعیت‌های میانه اثربخش‌تر است.
رهبری موقعیتی (Situational Leadership (Hersey–Blanchard; SLII))
نخست با نام «نظریه چرخه عمر رهبری» (۱۹۶۹) منتشر شد. دو بعد رفتار رهبر، «رفتار هدایتی» (وظیفه) و «رفتار حمایتی» (رابطه)، چهار سبک می‌سازند: S1 دستوری (هدایت زیاد، حمایت کم)، S2 متقاعدسازی یا مربیگری (هر دو زیاد)، S3 مشارکتی یا حمایتی (حمایت زیاد، هدایت کم) و S4 تفویضی (هر دو کم). متغیر موقعیتی «آمادگی» یا «سطح رشد» پیرو است. از ۱۹۸۵ دو نسخه جدا شدند: نسخه هرسی (آمادگی R1 تا R4) و SLII بلانچارد (سطوح D1 «مبتدی مشتاق» تا D4 «متکی‌به‌خود»). سطح رشد برای هر وظیفه جداگانه تعیین می‌شود، نه برای کل فرد.
نظریه مسیر-هدف (Path–Goal Theory of Leadership)
هاوس بر پایه نظریه انتظار وروم و کار مارتین ایوانز (۱۹۷۰) این نظریه را ساخت. رهبر وقتی اثربخش است که انتظار و ارزش پاداش را در ذهن پیرو بالا ببرد: هدف را روشن کند، موانع را بردارد و پاداش را به عملکرد گره بزند. هاوس و میچل (۱۹۷۴) چهار سبک برشمردند: هدایتی، حمایتی، مشارکتی و موفقیت‌محور. دو دسته متغیر اقتضایی تعیین می‌کنند کدام سبک لازم است: ویژگی‌های پیرو (منبع کنترل، توانایی، نیازها) و ویژگی‌های محیط (ساختار وظیفه، نظام اختیار، گروه کاری). هاوس در ۱۹۹۶ نظریه را بازنویسی و گسترده کرد.
مدل مشارکت در تصمیم وروم-یتون-یاگو (Vroom–Yetton–Jago Normative Decision Model)
مدلی هنجاری (تجویزی) که می‌گوید رهبر برای هر تصمیم چقدر زیردستان را مشارکت دهد. پنج سبک: AI (خودکامه؛ با اطلاعات خود تصمیم می‌گیرد)، AII (اطلاعات می‌گیرد، خود تصمیم می‌گیرد)، CI (مشورت فردی)، CII (مشورت جمعی) و GII (تصمیم گروهی با اجماع). با پاسخ بله/خیر به پرسش‌هایی درباره اهمیت کیفیت، کفایت اطلاعات رهبر، ساختار مسئله، ضرورت پذیرش، هم‌سویی هدف‌ها و احتمال تعارض، درخت تصمیم سبک‌های مجاز را مشخص می‌کند. وروم و یاگو (۱۹۸۸) متغیرهای زمان و رشد زیردستان را افزودند و وروم (۲۰۰۰) سبک‌ها را «تصمیم، مشورت فردی، مشورت گروهی، تسهیل و تفویض» نامید.
مبادله رهبر-عضو (Leader–Member Exchange (LMX))
برخلاف نظریه‌هایی که «سبک متوسط» رهبر با کل گروه را می‌سنجند، این نظریه رابطه دوتایی رهبر و هر عضو را واحد تحلیل می‌داند. نسخه نخست با نام «پیوند عمودی دوتایی» (۱۹۷۵) نشان داد رهبران با برخی اعضا «گروه خودی» (اعتماد، اختیار، حمایت فراتر از قرارداد) و با برخی «گروه غیرخودی» (رابطه رسمی و قراردادی) می‌سازند. گرین و اول-بین (۱۹۹۵) آن را به فرایند «رهبری‌سازی» با سه مرحله تبدیل کردند: غریبه، آشنا و همکاری پخته، و توصیه کردند رهبر با همه اعضا رابطه باکیفیت بسازد. سنجه رایج آن LMX-7 است.
برنز (۱۹۷۸) در مطالعه رهبران سیاسی دو نوع رهبری را از هم جدا کرد: «مبادله‌ای» که بر داد و ستد منافع استوار است و «تحول‌آفرین» که رهبر و پیروان را به سطوح بالاتر انگیزش و اخلاق می‌برد. بس (۱۹۸۵) آن را به سازمان آورد، دو نوع را مکمل (نه دو سر طیف) دانست و چهار مؤلفه برای تحول‌آفرینی برشمرد: نفوذ آرمانی (الگو بودن)، انگیزش الهام‌بخش (چشم‌انداز)، تحریک فکری (به چالش کشیدن فرض‌ها) و ملاحظه فردی (مربیگری هر فرد). ابزار سنجش آن پرسشنامه چندعاملی رهبری (MLQ) است.
رهبری تمام‌دامنه (Full Range Leadership Model)
بس و آولیو در اوایل دهه ۱۹۹۰ رهبری تحول‌آفرین و مبادله‌ای را در یک طیف واحد گنجاندند. از کم‌فعال و کم‌اثر به پرفعال و پراثر: رهبری عدم‌مداخله (Laissez-faire، غیبت و طفره)، مدیریت بر مبنای استثنا منفعل (مداخله فقط پس از بروز مشکل)، مدیریت بر مبنای استثنا فعال (پایش و اصلاح انحراف)، پاداش مشروط (توافق بر هدف و پاداش) و چهار مؤلفه تحول‌آفرین. ادعای اصلی «اثر تقویتی» (Augmentation) است: رفتار تحول‌آفرین بر پایه مبادله سالم، اثری فراتر از آن دارد. هر رهبر نیمرخی از بسامد این رفتارها دارد و هدف، افزایش رفتارهای فعال و کاهش منفعل است.
رهبری فرهمند (Charismatic Leadership)
ماکس وبر (اقتصاد و جامعه، ۱۹۲۲) فرهمندی را یکی از سه نوع اقتدار مشروع، در کنار سنتی و عقلانی-قانونی، دانست: اقتداری مبتنی بر باور پیروان به ویژگی‌های استثنایی رهبر که با گذر زمان «روزمره» و نهادینه می‌شود. هاوس (۱۹۷۷) آن را به نظریه‌ای سازمانی تبدیل کرد. کانگر و کانونگو (۱۹۸۷) فرهمندی را پدیده‌ای «اسنادی» تعریف کردند که پیروان از رفتار رهبر برداشت می‌کنند، در سه مرحله: ارزیابی محیط و نارضایتی از وضع موجود، ساختن و بیان چشم‌انداز و اجرا با خطرپذیری شخصی و رفتار غیرمتعارف. شمیر، هاوس و آرتور (۱۹۹۳) سازوکار آن را درگیر کردن خودپنداره پیروان دانستند.
رهبری خدمتگزار (Servant Leadership)
گرینلیف، مدیر سابق پژوهش مدیریت در AT&T، در جستاری (۱۹۷۰) با الهام از داستان «سفر به شرق» هرمان هسه، رهبری را وارونه تعریف کرد: انگیزه اصلی، خدمت است و رهبری از آن می‌روید. آزمون او این است: آیا خدمت‌گیرندگان سالم‌تر، داناتر، آزادتر و خودمختارتر می‌شوند؟ لری اسپیرز ده ویژگی برشمرد، از جمله گوش دادن، همدلی، التیام، آگاهی، متقاعدسازی، مفهوم‌پردازی، آینده‌نگری، امانت‌داری، تعهد به رشد آدم‌ها و ساختن اجتماع. لیدن و همکاران (۲۰۰۸) هفت بعد سنجش‌پذیر تعریف کردند. تفاوت با رهبری تحول‌آفرین: تمرکز نخست بر رشد پیرو است، نه بر هدف سازمان.
رهبری اصیل (Authentic Leadership)
پس از رسوایی‌هایی چون انرون، دو جریان هم‌زمان پدید آمد: بیل جرج، مدیرعامل سابق مدترونیک، در کتاب «رهبری اصیل» (۲۰۰۳) رهبری مبتنی بر هدف، ارزش، رابطه، انضباط و قلب را مطرح کرد؛ و آولیو، گاردنر و همکاران در گالوپ و دانشگاه نبراسکا نظریه‌ای علمی بر پایه روان‌شناسی مثبت‌گرا ساختند. والومبوا و همکاران (۲۰۰۸) چهار مؤلفه تعریف کردند: خودآگاهی، شفافیت رابطه‌ای، پردازش متوازن اطلاعات و دیدگاه اخلاقی درونی‌شده. ریشه مفهوم «اصالت» در فلسفه یونان «خودت را بشناس» است.
رهبری اخلاقی (Ethical Leadership)
براون، تروینو و هریسون (۲۰۰۵) رهبری اخلاقی را چنین تعریف کردند: نمایش رفتار هنجارمند در کنش‌های شخصی و روابط میان‌فردی و ترویج آن نزد پیروان از راه ارتباط دوسویه، تقویت و تصمیم‌گیری. پایه نظری آن یادگیری اجتماعی بندوراست: کارکنان از رهبر جذاب و معتبر الگو می‌گیرند. تروینو، هارتمن و براون (۲۰۰۰) دو ستون آن را جدا کردند: «فرد اخلاقی» (درستکاری، انصاف، اعتمادپذیری) و «مدیر اخلاقی» (سخن گفتن صریح از اخلاق، الگو بودن آشکار، پاداش و تنبیه بر پایه رفتار اخلاقی). بدون ستون دوم، رهبر در چشم کارکنان «اخلاقاً خنثی» است.
رهبری انطباقی (Adaptive Leadership)
هایفتز، روان‌پزشک و استاد دانشکده کندی هاروارد (۱۹۹۴)، میان «مسائل فنی» (تعریف و راه‌حل روشن؛ متخصص می‌تواند حل کند) و «چالش‌های انطباقی» (نیازمند یادگیری و تغییر ارزش‌ها، باورها و عادت‌های خود ذی‌نفعان) تمایز گذاشت. رهبری در این نگاه یک فعالیت است، نه یک مقام، و از «اختیار» جداست. هایفتز و لوری (۱۹۹۷) اصول کار را برشمردند: رفتن به «بالکن» برای دیدن الگو، تشخیص چالش انطباقی، تنظیم سطح فشار در «محدوده سازنده عدم‌تعادل»، حفظ توجه منضبط، سپردن کار به خود افراد و حمایت از صداهای مخالف از پایین.
رهبری سطح پنج (Level 5 Leadership)
کالینز و تیمش از میان ۱۴۳۵ شرکت فهرست فورچون ۵۰۰، یازده شرکت را یافتند که پس از دوره‌ای عملکرد معمولی، دست‌کم ۱۵ سال بازده سهامی چند برابر بازار داشتند و آنها را با شرکت‌های مقایسه‌ای سنجیدند. کالینز می‌گوید به تیم گفته بود نقش مدیرعامل را نادیده بگیرند، اما داده‌ها او را به «رهبری سطح پنج» رساند. سلسله‌مراتب پنج‌سطحی: ۱. فرد بسیار توانا؛ ۲. عضو مؤثر تیم؛ ۳. مدیر شایسته؛ ۴. رهبر اثربخش؛ ۵. مدیر اجرایی سطح پنج. نشانه‌ها: نسبت دادن موفقیت به دیگران (پنجره) و شکست به خود (آینه)، جانشین‌پروری و جاه‌طلبی برای سازمان نه برای خود.
هوش هیجانی (Emotional Intelligence (EI))
سالووی و مایر (۱۹۹۰) هوش هیجانی را «توانایی پایش احساسات خود و دیگران، تمیز آنها و استفاده از این اطلاعات برای هدایت فکر و عمل» تعریف کردند و در ۱۹۹۷ مدل چهارشاخه‌ای ارائه دادند: ادراک، به‌کارگیری، فهم و مدیریت هیجان. این «مدل توانایی» با آزمون عملکردی MSCEIT سنجیده می‌شود. کتاب پرفروش گلمن (۱۹۹۵) «مدل آمیخته» را رواج داد که خودآگاهی، خودمدیریتی، انگیزه، همدلی و مهارت اجتماعی را با شایستگی‌ها و صفات شخصیت درمی‌آمیزد (سنجه‌هایی چون ESCI؛ و EQ-i بار-آن). پترایدیز نیز «هوش هیجانی صفتی» را مطرح کرد که خودادراکی هیجانی است (TEIQue).
سبک‌های شش‌گانه رهبری گلمن (Goleman's Six Leadership Styles)
گلمن در مقاله هاروارد بیزینس ریویو (۲۰۰۰)، با تکیه بر داده‌های Hay/McBer از چند هزار مدیر، شش سبک را برشمرد که هر یک از مؤلفه‌های هوش هیجانی برمی‌خیزد: اجباری (Coercive؛ «هرچه می‌گویم انجام بده»)، اقتداری یا چشم‌اندازی (Authoritative؛ «با من بیا»)، پیوندجو (Affiliative؛ «آدم‌ها اول‌اند»)، دموکراتیک («نظر شما چیست؟»)، پیشتاز (Pacesetting؛ «همان‌طور که من می‌کنم، همین حالا») و مربیگر (Coaching؛ «این را امتحان کن»). در «رهبری اصیل» (۲۰۰۲) نام دو سبک به «فرمان‌دهنده» و «چشم‌اندازی» تغییر یافت. به گفته گلمن، سبک چشم‌اندازی بیشترین اثر مثبت و سبک‌های اجباری و پیشتاز اثر منفی بر جو سازمانی دارند.
پنج رفتار رهبری نمونه (The Five Practices of Exemplary Leadership)
کوزس و پازنر با گردآوری صدها روایت «بهترین تجربه رهبری شخصی» از مدیران عادی (نه فقط مدیران ارشد مشهور)، پنج رفتار مشترک را استخراج کردند: الگو بودن (Model the Way)، الهام‌بخشی چشم‌انداز مشترک (Inspire a Shared Vision)، به چالش کشیدن فرایند (Challenge the Process)، توانمندسازی دیگران برای عمل (Enable Others to Act) و دلگرم کردن (Encourage the Heart). هر رفتار به دو تعهد تقسیم شده و ده تعهد رهبری را می‌سازد. سنجش با «سیاهه رفتار رهبری» (LPI) خودی و ناظر انجام می‌شود. یافته دیگر آنان: پیروان بیش از همه از رهبر صداقت، آینده‌نگری، شایستگی و الهام‌بخشی انتظار دارند؛ «اعتبار، پایه رهبری است».
پیروی (Followership)
کلی در مقاله «در ستایش پیروان» (۱۹۸۸) استدلال کرد که بیشتر افراد بیشتر وقت خود را پیرو هستند و سهم پیروان در موفقیت سازمان بسیار بیشتر از رهبران است. پیروی را با دو بعد سنجید: تفکر انتقادی مستقل در برابر تفکر وابسته و غیرانتقادی، و مشارکت فعال در برابر منفعل. پنج گونه پدید می‌آید: پیرو نمونه (مستقل و فعال)، بیگانه (مستقل اما منفعل و منتقد بدبین)، همرنگ یا «بله‌قربان‌گو» (فعال اما غیرانتقادی)، منفعل یا «گوسفند» و در میانه، عمل‌گرا یا «بقاطلب». آیرا چلف (۱۹۹۵) «پیرو شجاع» و باربارا کلرمن (۲۰۰۸) گونه‌شناسی دیگری را افزودند.
چرخه یادگیری تجربی (Kolb's Experiential Learning Cycle)
کلب با تکیه بر دیویی، لوین و پیاژه یادگیری را «فرایند خلق دانش از راه دگرگون‌سازی تجربه» تعریف کرد. چرخه چهار مرحله دارد: تجربه عینی (Concrete Experience)، مشاهده تأملی (Reflective Observation)، مفهوم‌سازی انتزاعی (Abstract Conceptualization) و آزمایشگری فعال (Active Experimentation). این مراحل روی دو محور قرار می‌گیرند: دریافت تجربه (عینی در برابر انتزاعی) و پردازش آن (تأمل در برابر عمل). کلب از ترکیب این دو محور چهار «سبک یادگیری» نیز ساخت (واگرا، جذب‌کننده، همگرا، انطباق‌یابنده) و پرسش‌نامه‌ای به نام LSI برای سنجش آنها عرضه کرد؛ بخشی که بیش از خود چرخه نقد شده است.
آموزش بزرگسالان (آندراگوژی) (Andragogy)
آندراگوژی، «هنر و علم کمک به یادگیری بزرگسالان»، اصطلاحی است که نخست الکساندر کاپ آلمانی (۱۸۳۳) به کار برد و نولز در دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ آن را در برابر پداگوژی (آموزش کودک) نظام‌مند کرد. مدل نهایی او شش مفروضه دارد: نیاز به دانستن چرایی، خودپنداره خودراهبر، تجربه به‌عنوان منبع یادگیری، آمادگی برخاسته از نقشهای زندگی، جهت‌گیری مسئله‌محور به‌جای موضوع‌محور، و انگیزش درونی بیش از بیرونی. نولز گام‌هایی هم برای طراحی آموزش پیشنهاد کرد: ایجاد فضای امن، برنامه‌ریزی مشترک، عارضه‌یابی نیاز، قرارداد یادگیری و ارزیابی مشترک.
یادگیری اجتماعی (Social Learning Theory)
بندورا در برابر رفتارگرایی محض نشان داد انسان بدون تقویت مستقیم و فقط با مشاهده یک الگو (Modeling) یاد می‌گیرد. یادگیری مشاهده‌ای چهار فرایند دارد: توجه به الگو، نگهداشت در حافظه (رمزگذاری نمادین)، بازتولید رفتار، و انگیزش که با تقویت مستقیم، تقویت جانشینی (دیدن پاداش یا تنبیه دیگری) یا خودتقویتی شکل می‌گیرد. او در ۱۹۸۶ نظریه را «شناختی-اجتماعی» نامید و بر تعیین‌گری متقابل رفتار، فرد و محیط و بر خودکارآمدی تأکید کرد. تمایز کلیدی: یادگرفتن با اجرا کردن یکی نیست؛ رفتاری ممکن است آموخته شود ولی تا انگیزه کافی نباشد بروز نکند.
یادگیری تک‌حلقه و دوحلقه (Single- & Double-Loop Learning)
آرجریس و شون دو سطح یادگیری را از هم جدا کردند. در یادگیری تک‌حلقه (Single-Loop) خطا با تغییر عمل اصلاح می‌شود ولی هدف‌ها، ارزش‌ها و قواعد حاکم دست‌نخورده می‌مانند؛ مثل ترموستاتی که دما را تنظیم می‌کند. در یادگیری دوحلقه (Double-Loop) خود متغیرهای حاکم زیر سؤال می‌روند: آیا هدف و معیار درست‌اند؟ آنها میان «نظریه اعلام‌شده» (Espoused Theory) و «نظریه در عمل» (Theory-in-use) تمایز گذاشتند و نشان دادند بیشتر مدیران با الگوی دفاعی «مدل I» (کنترل یک‌جانبه، برد و باخت، پرهیز از شرمندگی) عمل می‌کنند که یادگیری دوحلقه را ناممکن می‌کند. سطح سومی هم با الهام از بیتسون مطرح کردند: یادگیری درباره چگونه یاد گرفتن (Deutero-learning).
عمل تأملی (The Reflective Practitioner)
شون در نقد «عقلانیت فنی» (Technical Rationality)، یعنی این فرض که حرفه‌ای فقط علم دانشگاهی را بر مسئله‌ها اعمال می‌کند، نشان داد مسئله‌های واقعی حرفه‌ای آشفته، یکتا و پر از تعارض ارزشی‌اند. او سه مفهوم را مطرح کرد: «دانستن در عمل» (Knowing-in-action)، دانش ضمنی نهفته در مهارت روزمره؛ «تأمل در حین عمل» (Reflection-in-action)، بازاندیشی هم‌زمان وقتی موقعیت غافلگیرمان می‌کند؛ و «تأمل پس از عمل» (Reflection-on-action)، بازبینی آگاهانه پس از رویداد. از نگاه او حرفه‌ای در «گفت‌وگوی تأملی با موقعیت» مسئله را از نو قاب‌بندی می‌کند، فرضیه می‌سازد و در عمل می‌آزماید. شون در ۱۹۸۷ دلالت‌های آن را برای آموزش حرفه‌ای شرح داد.
سازمان یادگیرنده (Learning Organization (Fifth Discipline))
سنگه، از مرکز یادگیری سازمانی MIT و متأثر از پویایی‌شناسی سیستم‌های جی فارستر، پنج «انضباط» برای سازمان یادگیرنده برشمرد: تسلط فردی (Personal Mastery)، مدل‌های ذهنی (Mental Models)، چشم‌انداز مشترک (Shared Vision)، یادگیری تیمی (Team Learning) و تفکر سیستمی (Systems Thinking) که «انضباط پنجم» است و بقیه را یکپارچه می‌کند. او با «کهن‌الگوهای سیستمی» مانند «جابه‌جا کردن بار» و «حدود رشد» نشان داد راه‌حل‌های کوتاه‌مدت چگونه مشکل را بدتر می‌کنند و هفت «ناتوانی یادگیری» سازمان را (مانند «من همان جایگاهم هستم» و «دشمن آن بیرون است») شرح داد. بازی آبجو (Beer Game) نمونه مشهور آموزشی آن است.
مدل SECI خلق دانش (SECI Model of Knowledge Creation)
نوناکا (۱۹۹۱ و ۱۹۹۴) و سپس نوناکا و تاکه‌اوچی، با تکیه بر مفهوم «دانش ضمنی» مایکل پولانی، خلق دانش سازمانی را چرخه‌ای از چهار شیوه تبدیل دانستند: اجتماعی‌سازی (Socialization، ضمنی به ضمنی، با کار کنار هم و مشاهده)، بیرونی‌سازی (Externalization، ضمنی به صریح، با استعاره، مدل و گفت‌وگو)، ترکیب (Combination، صریح به صریح، با تلفیق اسناد و داده‌ها) و درونی‌سازی (Internalization، صریح به ضمنی، با انجام دادن). این چرخه از فرد به گروه و سازمان «مارپیچ» می‌زند. مثال مشهورشان دستگاه نان‌پز ماتسوشیتا بود که طراحش با شاگردی نزد نانوای یک هتل فن ورز دادن خمیر را آموخت. نوناکا بعدها مفهوم «با» (Ba)، فضای مشترک خلق دانش، را افزود.
اجتماعات یادگیری عمل (Communities of Practice)
لیو، انسان‌شناس، و وینگر با مطالعه شاگردی در حرفه‌های گوناگون نشان دادند یادگیری «موقعیت‌مند» (Situated) است: تازه‌وارد با «مشارکت پیرامونی مشروع» (Legitimate Peripheral Participation) از کارهای ساده و حاشیه‌ای شروع می‌کند و با افزایش مشارکت به عضو کامل تبدیل می‌شود؛ یادگیری یعنی شکل گرفتن هویت حرفه‌ای. وینگر (۱۹۹۸) اجتماع عمل را با سه عنصر تعریف کرد: حوزه (Domain) یا دغدغه مشترک، اجتماع (Community) یا روابط و تعامل منظم، و عمل (Practice) یا گنجینه مشترک ابزار، داستان و روش. این اجتماع‌ها معمولاً غیررسمی‌اند و با تیم پروژه یا واحد سازمانی فرق دارند.
مدل کسب مهارت دریفوس (Dreyfus Model of Skill Acquisition)
برادران دریفوس، یکی ریاضی‌دان و دیگری فیلسوف، در گزارشی برای نیروی هوایی آمریکا پنج مرحله کسب مهارت را توصیف کردند: نوآموز (Novice) که از قاعده‌های بی‌زمینه پیروی می‌کند؛ مبتدی پیشرفته (Advanced Beginner) که جنبه‌های موقعیتی را از تجربه تشخیص می‌دهد؛ شایسته (Competent) که برنامه می‌ریزد، اولویت می‌گذارد و خود را مسئول نتیجه می‌داند؛ ماهر (Proficient) که موقعیت را کل‌نگرانه می‌بیند ولی هنوز آگاهانه تصمیم می‌گیرد؛ و خبره (Expert) که بی‌واسطه و شهودی عمل می‌کند. آنها با همین استدلال توان هوش مصنوعی نمادین در بازتولید خبرگی را نقد کردند. پاتریشیا بنر مدل را در پرستاری به کار برد.
چهار مرحله شایستگی (Conscious Competence Model)
مدل چهار مرحله را وصف می‌کند: ۱) ناشایستگی ناآگاهانه: فرد نه مهارت دارد و نه می‌داند که ندارد؛ ۲) ناشایستگی آگاهانه: کمبود خود را می‌بیند و این مرحله معمولاً با ناکامی و افت اعتمادبه‌نفس همراه است؛ ۳) شایستگی آگاهانه: مهارت را دارد اما فقط با تمرکز و تلاش اجرا می‌کند؛ ۴) شایستگی ناآگاهانه: اجرا خودکار و روان شده است. برخی نسخه‌ها مرحله پنجمی افزوده‌اند، مانند «شایستگی تأملی» که در آن خبره دوباره به آنچه خودکار انجام می‌دهد آگاه می‌شود تا بتواند آموزش دهد. مدل در دوره‌های مربیگری و تربیت مدرس رواج گسترده دارد.
تمرین آگاهانه (Deliberate Practice)
اریکسون و همکاران با مطالعه نوازندگان ویولن آکادمی موسیقی برلین نشان دادند برترین‌ها تا حدود بیست‌سالگی به‌طور میانگین ساعت‌های بسیار بیشتری «تمرین آگاهانه» انباشته‌اند. تمرین آگاهانه (Deliberate Practice) با تجربه یا تمرین معمولی فرق دارد: هدفی مشخص و کمی فراتر از توان فعلی دارد، تمرکز کامل می‌طلبد، بازخورد فوری می‌گیرد، روی ضعف‌ها تکرار و اصلاح می‌شود، معمولاً لذت‌بخش نیست و اغلب مربی آن را طراحی می‌کند. ادعای قوی اولیه این بود که تفاوت‌های فردی در خبرگی عمدتاً حاصل تمرین است، نه استعداد ذاتی. اریکسون و پول در کتاب «اوج» (Peak، ۲۰۱۶) دیدگاه را برای عموم شرح دادند.
نظریه بار شناختی (Cognitive Load Theory)
نظریه بر معماری شناختی انسان بنا شده است: حافظه کاری (Working Memory) در پردازش اطلاعات تازه بسیار محدود و کوتاه‌مدت است، ولی حافظه بلندمدت با «طرحواره‌ها» (Schemas) ظرفیتی تقریباً نامحدود دارد. یادگیری یعنی ساختن و خودکارسازی طرحواره‌ها. سه نوع بار مطرح شد: بار ذاتی (Intrinsic) که از پیچیدگی خود موضوع و تعامل اجزای آن می‌آید؛ بار بیرونی یا زائد (Extraneous) که از طراحی بد آموزش می‌آید؛ و بار مرتبط (Germane) که صرف ساختن طرحواره می‌شود. از نظریه اثرهای مشهوری استخراج شد: نمونه حل‌شده، توجه دوپاره، افزونگی، اثر شیوه حسی (Modality) و معکوس شدن اثر با تخصص (Expertise Reversal).
مدل انتقال آموزش (Transfer of Training Model)
بالدوین و فورد در مروری بر پژوهش‌های پیشین، انتقال آموزش را به‌کارگیری تعمیم‌یافته و پایدار دانش و مهارت آموخته‌شده در محیط کار دانستند. مدل آنها سه درون‌داد دارد: ویژگی‌های فراگیر (توانایی، شخصیت، انگیزه)، طراحی آموزش (اصول یادگیری، توالی، محتوای مرتبط با کار) و محیط کار (حمایت مدیر و همکاران، فرصت به‌کارگیری). این درون‌دادها بر برون‌داد آموزش، یعنی یادگیری و یادسپاری، اثر می‌گذارند و سپس بر شرایط انتقال: تعمیم (Generalization) به موقعیت‌های کاری و نگهداشت (Maintenance) در طول زمان. مدل نشان داد ویژگی فراگیر و محیط کار مستقیم هم بر انتقال اثر دارند، نه فقط از مسیر یادگیری.
ذهنیت رشد (Growth Mindset)
دوک از دهه ۱۹۷۰ «نظریه‌های ضمنی توانایی» را پژوهید: کسانی که توانایی را ثابت می‌دانند (Fixed Mindset) به اثبات خود و پرهیز از شکست گرایش دارند و پس از ناکامی کنار می‌کشند؛ کسانی که آن را رشدپذیر می‌دانند (Growth Mindset) چالش را فرصت یادگیری می‌بینند و پس از شکست راهبرد را عوض می‌کنند. پژوهش مولر و دوک (۱۹۹۸) نشان داد ستایش هوش کودکان، برخلاف ستایش تلاش، آنها را از کارهای دشوار دور می‌کند. کتاب ۲۰۰۶ مفهوم را به عموم و سازمان‌ها برد و پژوهش‌های بعدی (مانند کنینگ و همکاران، ۲۰۲۰) «فرهنگ نبوغ» در برابر «فرهنگ رشد» را در سطح سازمان سنجیدند. دوک بعدها درباره «ذهنیت رشد کاذب» هشدار داد: ستودن تلاش بی‌نتیجه یا شعار دادن.
پژوهش در عمل (اقدام‌پژوهی) (Action Research)
پژوهش در عمل (Action Research) رویکردی است که در آن پژوهشگر و اعضای سازمان با هم مسئله‌ای واقعی را تشخیص می‌دهند، اقدام می‌کنند، نتیجه را می‌سنجند و از آن برای دور بعد درس می‌گیرند. لوین در ۱۹۴۶ آن را «مارپیچی از گام‌ها» توصیف کرد که هر گام از برنامه‌ریزی، اقدام و واقعیت‌یابی درباره نتیجه اقدام ساخته شده است. این رویکرد از کار او روی روابط بین‌گروهی و تبعیض در آمریکای پس از جنگ زاده شد و بعدها ستون اصلی توسعه سازمانی شد؛ مدل‌های رایج آن را در چرخه تشخیص، گردآوری داده، بازخورد به گروه، برنامه‌ریزی اقدام، اجرا و ارزیابی صورت‌بندی می‌کنند.
مدل سه‌مرحله‌ای تغییر لوین (Lewin's Three-Step Change Model)
لوین تغییر را جابه‌جایی «تعادل شبه‌ایستا» (quasi-stationary equilibrium) میان نیروهای پیش‌برنده و بازدارنده می‌دید. در مقاله ۱۹۴۷ گفت تغییر پایدار سه جنبه دارد: یخ‌زدایی (unfreezing) از سطح فعلی، حرکت (moving) به سطح تازه، و انجماد (freezing) در سطح تازه. این ایده بر نظریه میدان، تحلیل میدان نیرو و آزمایش‌های تغییر عادت غذایی او در جنگ جهانی دوم استوار بود که نشان می‌داد تصمیم گروهی از سخنرانی پایدارتر است. صورت مشهور «یخ‌زدایی، تغییر، انجماد مجدد» و تبدیلش به مدل مرحله‌ای عمدتاً کار نسل‌های بعد، از جمله ادگار شاین و کتاب‌های درسی دهه‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ است.
مراحل تغییر برنامه‌ریزی‌شده لیپیت (Lippitt's Phases of Planned Change)
لیپیت، واتسون و وستلی مدل لوین را از دید «عامل تغییر» (change agent) — مشاور، تسهیل‌گر یا واحد داخلی — به هفت مرحله گسترش دادند: ۱) پیدایش نیاز به تغییر (معادل یخ‌زدایی)؛ ۲) برقراری رابطه تغییر میان عامل و «نظام مراجع»؛ ۳) روشن‌سازی و تشخیص مسئله؛ ۴) بررسی راه‌ها و هدف‌ها و تعیین قصد اقدام؛ ۵) تبدیل قصد به تلاش واقعی برای تغییر؛ ۶) تعمیم و تثبیت تغییر؛ ۷) پایان دادن به رابطه. نوآوری آن، تأکید بر کیفیت رابطه مشاور و مراجع، و بر این بود که نظام مراجع می‌تواند فرد، گروه، سازمان یا اجتماع باشد.
انتشار نوآوری (Diffusion of Innovations)
راجرز با جمع‌بندی پژوهش‌های پراکنده — از جمله مطالعه رایان و گراس (۱۹۴۳) درباره پذیرش بذر ذرت دورگه در آیووا — نشان داد پذیرش نوآوری در یک نظام اجتماعی معمولاً منحنی S می‌سازد. چهار عنصر اصلی: نوآوری، کانال‌های ارتباطی، زمان و نظام اجتماعی. پذیرندگان بر پایه زمان پذیرش پنج گروه‌اند: نوآوران (۲٫۵٪)، پذیرندگان اولیه (۱۳٫۵٪)، اکثریت اولیه (۳۴٪)، اکثریت متأخر (۳۴٪) و دیرپذیران (۱۶٪). پنج ویژگی سرعت پذیرش را تبیین می‌کند: مزیت نسبی، سازگاری، پیچیدگی، آزمون‌پذیری و مشاهده‌پذیری. فرایند تصمیم فرد نیز پنج مرحله دارد: آگاهی، ترغیب، تصمیم، اجرا و تأیید.
فرمولی که می‌گوید تغییر وقتی رخ می‌دهد که حاصل‌ضرب سه عامل از مقاومت یا هزینه تغییر بیشتر شود: نارضایتی از وضع موجود (D)، تصویر روشن از آینده مطلوب (V) و نخستین گام‌های عملی (F). دیوید گلایشر آن را در شرکت مشاوره آرتور دی. لیتل ساخت؛ بکهارد و هریس در کتاب ۱۹۷۷ با ذکر نام او منتشرش کردند و به همین دلیل اغلب به نام آن دو شناخته می‌شود. صورت ساده‌شده D×V×F>R را کتی دانمیلر رواج داد. نکته کلیدی، ضرب است: اگر یک عامل صفر باشد، حاصل صفر است و قوت دو عامل دیگر جبرانش نمی‌کند.
منحنی تغییر (اقتباس از مراحل کوبلر-راس) (Change Curve (Kübler-Ross adaptation))
الیزابت کوبلر-راس، روان‌پزشک سوئیسی-آمریکایی، در کتاب «درباره مرگ و مردن» (۱۹۶۹) بر پایه گفت‌وگو با بیماران رو به مرگ پنج مرحله را توصیف کرد: انکار، خشم، چانه‌زنی، افسردگی و پذیرش. بعدها این مراحل به سوگ عزیزان تعمیم داده شد و مشاوران مدیریت آن را به «منحنی تغییر» سازمانی تبدیل کردند: افت روحیه و عملکرد پس از اعلام تغییر، رسیدن به کف، و سپس آزمودن و یکپارچه‌سازی. نسخه‌های سازمانی گوناگون‌اند و متن مرجع واحدی ندارند. خود کوبلر-راس بعدها تأکید کرد که مرحله‌ها خطی و قطعی نیستند.
مدل رشد گرینر (تکامل و انقلاب) (Greiner's Growth Model)
گرینر رشد سازمان را توالی دوره‌های «تکامل» (رشد آرام) و «انقلاب» (بحران) دید. پنج مرحله: رشد با خلاقیت که به بحران رهبری می‌رسد؛ رشد با هدایت که به بحران خودمختاری؛ رشد با تفویض که به بحران کنترل؛ رشد با هماهنگی که به بحران کاغذبازی (red tape)؛ و رشد با همکاری که بحرانش را نامعلوم و شاید «اشباع روانی» کارکنان دانست. پنج متغیر مسیر را تعیین می‌کنند: سن، اندازه، دوره‌های تکامل، دوره‌های انقلاب و نرخ رشد صنعت. گرینر در بازنشر ۱۹۹۸ مرحله ششمی را پیشنهاد کرد: رشد از راه راه‌حل‌های فراسازمانی مانند اتحادها و شبکه‌ها.
چرخه عمر سازمان آدیزس (Adizes Corporate Lifecycle)
آدیزس چرخه عمر سازمان را در دو نیمه رشد و افول توصیف کرد. مرحله‌های رشد: خواستگاری (ایده)، نوزادی، «برو-برو» (Go-Go)، نوجوانی و اوج (Prime)؛ مرحله‌های افول: ثبات، اشرافیت، اتهام‌زنی متقابل (Salem City)، بوروکراسی و مرگ. محرک حرکت، توازن چهار نقش مدیریتی PAEI است: تولیدکننده (Producer)، اداره‌کننده (Administrator)، کارآفرین (Entrepreneur) و یکپارچه‌ساز (Integrator). در هر مرحله یک یا چند نقش غالب یا غایب‌اند و همین الگو «مسائل طبیعی» گذرای مرحله را از «مسائل غیرطبیعی» مزمن جدا می‌کند. اوج، توازن انعطاف و کنترل است.
کاوش تحسین‌آمیز (Appreciative Inquiry)
کاوش تحسین‌آمیز (Appreciative Inquiry) رویکردی در توسعه سازمانی است که در پژوهش دکتری کوپرایدر در کلینیک کلیولند و با راهنمایی سریواستوا شکل گرفت. فرض آن برساخت‌گرایانه است: سازمان‌ها به سمت پرسش‌هایی حرکت می‌کنند که درباره خود می‌پرسند. فرایند رایجش چرخه 4-D است: کشف (Discovery) بهترین تجربه‌ها، رؤیا (Dream) آینده ممکن، طراحی (Design) ساختار و رویه‌ها، و تحقق (Destiny) در اجرا؛ نسخه‌های بعدی مرحله تعریف (Define) را پیش از آن افزوده‌اند. پنج اصل پایه آن: برساخت‌گرایی، همزمانی، شاعرانه، پیش‌بینی‌محور و مثبت.
مدل گذار بریجز (Bridges' Transition Model)
بریجز میان تغییر (Change) — رویداد بیرونی و موقعیتی مثل جابه‌جایی، ادغام یا سامانه جدید — و گذار (Transition) — فرایند روانی درونی سازگار شدن با آن — تمایز گذاشت. گذار سه مرحله هم‌پوشان دارد: ۱) پایان، از دست دادن و رها کردن؛ ۲) منطقه خنثی (Neutral Zone)، دوره سردرگمی میان قدیم و جدید که هم ناامن است و هم خلاق؛ ۳) آغاز تازه، پذیرش هویت و روش جدید. او ایده را نخست در کتاب «گذارها» (۱۹۸۰) برای زندگی فردی طرح کرد و در ۱۹۹۱ به سازمان آورد. برای آغاز تازه، چهار P را پیشنهاد کرد: هدف، تصویر، برنامه و سهم هر فرد.
مدل تغییر ساتیر (Satir Change Model)
ویرجینیا ساتیر، خانواده‌درمانگر آمریکایی، تغییر در نظام‌های انسانی را در چند وضعیت پیاپی توصیف کرد: وضع موجود دیرین (Late Status Quo)، تعادلی آشنا و پیش‌بینی‌پذیر؛ ورود عنصر بیگانه (Foreign Element) که آن را برهم می‌زند؛ آشفتگی (Chaos) که در آن عملکرد نوسان دارد و افت می‌کند؛ ایده دگرگون‌ساز (Transforming Idea) که راه خروج را نشان می‌دهد؛ تمرین و یکپارچه‌سازی؛ و وضع موجود تازه با عملکردی بالاتر. مدل در کتابی که پس از درگذشت ساتیر (۱۹۸۸) همکارانش در ۱۹۹۱ منتشر کردند صورت‌بندی شد و جری واینبرگ آن را در مدیریت نرم‌افزار رواج داد.
مدل علّی بورک-لیتوین (Burke–Litwin Model of Organizational Performance and Change)
این مدل علّی، دوازده جزء سازمان را در زنجیره‌ای از اثرها کنار هم می‌گذارد: محیط بیرونی؛ عوامل تحولی (transformational) شامل مأموریت و راهبرد، رهبری و فرهنگ سازمانی؛ عوامل تراکنشی (transactional) شامل ساختار، رویه‌های مدیریتی، نظام‌ها (سیاست‌ها و فرایندها)، جو واحد کاری، الزامات شغل و مهارت‌های فرد، نیازها و ارزش‌های فرد و انگیزش؛ و سرانجام عملکرد فردی و سازمانی. پیکان‌ها دوسویه‌اند اما وزن اصلی از بالا (محیط و عوامل تحولی) به پایین است. مدل بر تمایز رهبری تحول‌گرا و مبادله‌ای (برنز و بس) و بر تمایز فرهنگ و جو بنا شده است.
تعادل گسسته (Punctuated Equilibrium)
این نظریه که از زیست‌شناسی تکاملی الدریج و گولد (۱۹۷۲) وام گرفته شد، می‌گوید سازمان‌ها بیشتر عمر خود را در دوره‌های همگرایی (convergence) می‌گذرانند که در آن راهبرد، ساختار، توزیع قدرت و نظام‌های کنترل در هم قفل شده‌اند و تغییرها تدریجی‌اند. این دوره‌ها با دگرگونی‌های انقلابی کوتاه (reorientation) قطع می‌شوند که همه حوزه‌ها را هم‌زمان تغییر می‌دهند. محرک‌های اصلی: افت پایدار عملکرد، تحول بزرگ محیطی و جابه‌جایی مدیرعامل. تاشمن و رومانلی نظریه را در ۱۹۸۵ صورت‌بندی و در ۱۹۹۴ آزمودند؛ گرزیک (۱۹۹۱) آن را در سطح فرد، گروه و سازمان گسترش داد.
هشت گام تغییر کاتر (Kotter's 8-Step Model)
کاتر در مقاله ۱۹۹۵ هاروارد بیزینس ریویو هشت خطای رایج در تحول سازمانی را برشمرد و در کتاب «رهبری تغییر» (۱۹۹۶) آنها را به هشت گام تبدیل کرد: ۱) ایجاد حس فوریت؛ ۲) ساختن ائتلاف راهبر؛ ۳) تدوین چشم‌انداز و راهبرد؛ ۴) انتقال چشم‌انداز؛ ۵) توانمندسازی برای اقدام گسترده و رفع موانع؛ ۶) کسب بردهای کوتاه‌مدت؛ ۷) تحکیم دستاوردها و ایجاد تغییرهای بیشتر؛ ۸) نهادینه کردن رویکردهای تازه در فرهنگ. سه گام نخست فضا را آماده، سه گام میانی مشارکت را فراهم و دو گام آخر تغییر را پایدار می‌کنند. کاتر در کتاب «شتاب» (۲۰۱۴) نسخه‌ای موازی و غیرخطی با «شبکه داوطلبان» پیشنهاد کرد.
مدل ADKAR (ADKAR Model)
ADKAR مدلی فردمحور است که جف هیات، بنیان‌گذار پراسی (Prosci)، از اواخر دهه ۱۹۹۰ بر پایه پیمایش‌های شرکت روی پروژه‌های تغییر شکل داد و در کتاب ۲۰۰۶ منتشر کرد. پنج نتیجه‌ای که هر فرد باید به‌ترتیب به آن برسد: آگاهی (Awareness) از چرایی تغییر؛ تمایل (Desire) به مشارکت و حمایت؛ دانش (Knowledge) درباره چگونگی تغییر؛ توانایی (Ability) اجرای مهارت و رفتار تازه؛ و تقویت (Reinforcement) برای ماندگاری. مفهوم کلیدی «نقطه مانع» (barrier point) است: نخستین عنصری که فرد در آن گیر کرده و تا رفع نشود، کار روی عنصرهای بعدی بی‌ثمر است.
سیستم‌های اجتماعی-فنی (Sociotechnical Systems)
این رویکرد سازمان را ترکیبی از دو زیرسیستم وابسته می‌بیند: زیرسیستم فنی (ابزار، فناوری، روش کار) و زیرسیستم اجتماعی (روابط، نقش‌ها، گروه‌ها، معنای کار). تریست و بامفورث در معادن زغال‌سنگ بریتانیا دیدند که روش مکانیزه «دیواره بلند» (longwall)، که گروه‌های کوچک خودگردان معدنچی را به کارگران تک‌وظیفه‌ای در سه نوبت تبدیل کرده بود، با وجود فناوری بهتر غیبت، تنش و افت بهره‌وری آورد؛ در حالی که «گروه‌های مرکب خودگردان» همان فناوری را بهتر به کار گرفتند. اصل محوری «بهینه‌سازی مشترک» (joint optimization) است. چرنز (Cherns, 1976) بعدها اصولی مانند «حداقل مشخصات ضروری» و کنترل خطا در نزدیک‌ترین نقطه به منبع آن را صورت‌بندی کرد.
سازمان مکانیکی و ارگانیک (Mechanistic vs Organic Structures)
برنز و استاکر با مطالعه شرکت‌های اسکاتلندی و انگلیسی که می‌کوشیدند وارد صنعت الکترونیک شوند، دو قطب ساختاری را توصیف کردند. ساختار مکانیکی: تقسیم کار تخصصی، وظایف دقیق و ثابت، سلسله‌مراتب کنترل و ارتباط عمودی، تمرکز دانش در رأس و تأکید بر اطاعت. ساختار ارگانیک: وظایف سیال و بازتعریف‌شونده در تعامل، شبکه کنترل و ارتباط افقی، دانش در هر جای شبکه و تعهد به کار کل سازمان. این دو قطب یک پیوستارند، نه دو گونه مطلق، و هیچ‌کدام ذاتاً برتر نیست؛ برتری به میزان تغییر فناوری و بازار بستگی دارد. این اثر از پایه‌های نظریه اقتضایی است.
فناوری و ساختار (Woodward's Technology Studies)
وودوارد در دهه ۱۹۵۰ حدود صد شرکت تولیدی در جنوب اسکس انگلستان را بررسی کرد و نشان داد اصول جهان‌شمول مدیریت کلاسیک (مثل دامنه کنترل ثابت) با موفقیت رابطه ثابتی ندارند. او شرکت‌ها را بر پایه پیچیدگی فنی در سه گروه دسته‌بندی کرد: تولید تک‌سفارشی و دسته‌کوچک، تولید انبوه و دسته‌بزرگ، و تولید فرایندی پیوسته. با افزایش پیچیدگی فنی، تعداد سطوح سلسله‌مراتب و نسبت کارکنان ستادی بالا می‌رفت؛ دامنه کنترل سرپرستان خط در تولید انبوه بیشترین بود. شرکت‌های تولید انبوه موفق مکانیکی‌تر و شرکت‌های موفق دو سر طیف ارگانیک‌تر بودند؛ موفق‌ها نزدیک میانه ویژگی‌های گروه خود بودند.
نظریه سیستم‌های باز (Open Systems Theory)
کاتز و کان، با الهام از نظریه عمومی سیستم‌های لودویگ فون برتالانفی، سازمان را سیستمی باز دیدند که با محیط مبادله دارد: ورودی (نیروی انسانی، مواد، اطلاعات)، فرایند تبدیل، خروجی، و چرخه‌ای که خروجی را دوباره به ورودی تبدیل می‌کند. ویژگی‌های آن عبارت‌اند از آنتروپی منفی (مقاومت در برابر فروپاشی با واردکردن انرژی)، بازخورد منفی، تعادل پویا، تمایزیابی و هم‌پایانی (equifinality؛ رسیدن به یک نتیجه از راه‌های مختلف). آنها پنج زیرسیستم را برشمردند: تولیدی، پشتیبانی، نگهداری، انطباقی و مدیریتی. زیرسیستم نگهداری، که با جذب، اجتماعی‌سازی، پاداش و نگهداشت افراد نقش‌ها را پایدار نگه می‌دارد، همان قلمرو منابع انسانی است.
نظریه اقتضایی سازمان (Contingency Theory)
نظریه اقتضایی در دهه ۱۹۶۰ در برابر اصول جهان‌شمول مکتب کلاسیک شکل گرفت و می‌گوید اثربخشی سازمان به «تناسب» (fit) میان ویژگی‌های سازمان و عوامل اقتضایی آن بستگی دارد. عوامل اقتضایی اصلی: محیط (ثبات و عدم‌اطمینان)، فناوری، اندازه و راهبرد. اصطلاح «نظریه اقتضایی» را لارنس و لورش (۱۹۶۷) رواج دادند و پژوهش‌های برنز و استاکر، وودوارد، تامسون و گروه استون آن را ساختند. منطق آن این است: اگر سازمان در عدم‌تناسب بماند، عملکردش افت می‌کند و ناچار ساختار را تغییر می‌دهد. همین منطق در رهبری (فیدلر) و منابع انسانی (رویکرد بهترین تناسب) هم دنبال شد.
تمایز و یکپارچگی (Differentiation & Integration)
لارنس و لورش نشان دادند واحدهای یک سازمان (فروش، تولید، تحقیق و توسعه) با بخش‌های متفاوتی از محیط سروکار دارند و برای موفقیت باید از هم «متمایز» شوند: در جهت‌گیری هدف، افق زمانی، جهت‌گیری میان‌فردی و میزان رسمیت ساختار. اما تمایز، هماهنگی را دشوار می‌کند؛ پس سازمان به «یکپارچگی» یعنی کیفیت همکاری میان واحدها نیاز دارد. در صنعت پرتغییر پلاستیک، شرکت‌های موفق هم تمایز زیاد و هم یکپارچگی زیاد داشتند و از سازوکارهایی مانند نقش یکپارچه‌کننده، تیم‌های میان‌واحدی و حل تعارض از راه رویارویی مستقیم بهره می‌بردند. در محیط باثبات ظروف، تمایز کمتر و سلسله‌مراتب کافی بود.
انواع وابستگی متقابل (Thompson's Interdependence)
تامسون سازمان را سیستمی می‌دید که می‌کوشد «هسته فنی» خود را از عدم‌اطمینان محیط محافظت کند (با ضربه‌گیری، هموارسازی و پیش‌بینی). او سه نوع وابستگی متقابل را از کم‌هزینه به پرهزینه برشمرد: ادغامی (pooled؛ واحدها مستقل کار می‌کنند و فقط از منابع مشترک بهره می‌برند، مثل شعب بانک)، متوالی (sequential؛ خروجی یکی ورودی دیگری است، مثل خط مونتاژ) و متقابل (reciprocal؛ خروجی‌ها رفت‌وبرگشت دارند، مثل تیم جراحی). هماهنگی متناظر به‌ترتیب استانداردسازی، برنامه‌ریزی و تعدیل متقابل است. او سه فناوری را هم معرفی کرد: زنجیره‌ای، میانجی و فشرده. توصیه ساختاری: واحدهایی با وابستگی متقابل را نزدیک‌ترین گروه سازمانی قرار دهید.
اقتصاد هزینه مبادله (Transaction Cost Economics)
کوز (۱۹۳۷) پرسید چرا بنگاه وجود دارد اگر بازار کارآمد است؛ پاسخ: استفاده از بازار هزینه دارد. ویلیامسون این ایده را بسط داد: انتخاب میان بازار (خرید و برون‌سپاری)، سلسله‌مراتب (ساخت درون سازمان) و شکل‌های ترکیبی به ویژگی‌های مبادله بستگی دارد: ویژگی خاص دارایی (asset specificity؛ سرمایه‌ای که بیرون از این رابطه ارزش کمی دارد)، عدم‌اطمینان و تکرار. دو فرض رفتاری پایه آن عقلانیت محدود و فرصت‌طلبی است. هرچه دارایی خاص‌تر و مبادله نامطمئن‌تر و پرتکرارتر، درونی‌سازی به‌صرفه‌تر است. ویلیامسون در ۲۰۰۹ به همراه الینور استروم جایزه نوبل اقتصاد گرفت.
نظریه نمایندگی (Agency Theory)
رابطه نمایندگی، قراردادی است که در آن اصیل (principal) کاری را با تفویض اختیار تصمیم به نماینده (agent) می‌سپارد. چون نماینده منافع خودش را دارد و اطلاعات بیشتری از کار دارد (عدم تقارن اطلاعات)، دو مسئله پیش می‌آید: انتخاب نامساعد (پیش از قرارداد) و خطر اخلاقی (پس از قرارداد). جنسن و مکلینگ «هزینه‌های نمایندگی» را سه بخش دانستند: هزینه نظارت اصیل، هزینه تعهدسپاری نماینده و زیان باقیمانده. راه‌حل‌ها: قراردادهای مبتنی بر نتیجه (پاداش، سهام) یا مبتنی بر رفتار (نظارت). آیزنهارت (Eisenhardt, 1989) نشان داد انتخاب میان این دو به سنجش‌پذیری نتیجه، ریسک‌پذیری نماینده و هزینه نظارت بستگی دارد.
بوم‌شناسی جمعیت سازمان‌ها (Population Ecology)
این نظریه به‌جای یک سازمان، «جمعیت» سازمان‌های هم‌شکل را تحلیل می‌کند و تغییر را بیشتر حاصل انتخاب محیطی می‌داند تا انطباق درونی. سازوکار آن سه‌گام زیستی است: تنوع (ظهور شکل‌های تازه)، انتخاب (بقای شکل‌های متناسب با محیط) و نگهداشت (تکرار شکل‌های موفق). مفهوم کلیدی «لختی ساختاری» (Hannan & Freeman, 1984) است: سازمان‌ها برای اعتمادپذیری و پاسخگویی، ساختار باثبات می‌سازند و همین تغییر بنیادین را پرخطر می‌کند. مفاهیم دیگر: آسیب‌پذیری تازگی (Stinchcombe, 1965)، پهنای کنام (niche) و تمایز سازمان‌های تخصصی و عمومی، و وابستگی تراکمی تأسیس و مرگ سازمان‌ها.
وابستگی به منابع (Resource Dependence Theory)
ففر و سالانسیک سازمان را وابسته به منابعی می‌دانند که در اختیار دیگران است: پول، مواد، مجوز، مشروعیت و نیروی انسانی. میزان وابستگی به اهمیت منبع، کمیابی و تمرکز کنترل آن بستگی دارد و همین قدرت بیرونی را بر تصمیم‌های سازمان می‌سازد (بر پایه نظریه قدرت-وابستگی امرسون، ۱۹۶۲). سازمان‌ها با راهبردهایی این وابستگی را مدیریت می‌کنند: جذب و هم‌گزینی (co-optation؛ مثلاً آوردن نماینده تأمین‌کننده یا نهاد ناظر به هیئت‌مدیره)، اتحاد و سرمایه‌گذاری مشترک، ادغام، تنوع‌بخشی و فعالیت سیاسی. در درون سازمان نیز واحدی قدرت دارد که منبع یا عدم‌اطمینان حیاتی را کنترل کند.
پیکربندی‌های ساختاری (Mintzberg's Structural Configurations)
مینتزبرگ سازمان را از شش جزء ساخت: رأس راهبردی، خط میانی، هسته عملیاتی، فن‌ساختار (technostructure؛ تحلیلگران استانداردساز)، کارکنان پشتیبان و بعدها ایدئولوژی. پنج سازوکار هماهنگی را هم برشمرد: تعدیل متقابل، سرپرستی مستقیم، استانداردسازی فرایند، استانداردسازی خروجی و استانداردسازی مهارت. از ترکیب این دو، پنج پیکربندی پدید می‌آید: ساختار ساده (رأس و سرپرستی مستقیم)، بوروکراسی ماشینی (فن‌ساختار و استانداردسازی فرایند)، بوروکراسی حرفه‌ای (هسته عملیاتی و استانداردسازی مهارت)، شکل بخشی (خط میانی و استانداردسازی خروجی) و ادهوکراسی (کارکنان پشتیبان و تعدیل متقابل). او بعدها سازمان مأموریت‌محور و سیاسی را هم افزود.
نظریه نهادی و هم‌شکلی (Institutional Theory (Isomorphism))
دیماجیو و پاول پرسیدند چرا سازمان‌های یک حوزه تا این حد شبیه هم می‌شوند. پاسخ آنها «هم‌شکلی نهادی» با سه سازوکار است: اجباری (فشار قانون، دولت، نهادهای ناظر و سازمان مادر)، تقلیدی (در شرایط ابهام، تقلید از سازمان‌هایی که موفق یا معتبر دیده می‌شوند) و هنجاری (حرفه‌ای‌شدن؛ آموزش دانشگاهی، انجمن‌ها و مشاوران یکسان). مایر و روان (۱۹۷۷) پیش‌تر نشان دادند سازمان‌ها ساختارهای رسمی را به‌عنوان «اسطوره و تشریفات» برای کسب مشروعیت می‌پذیرند و آنها را از کار واقعی «جدا» (decoupling) نگه می‌دارند. عنوان مقاله به «قفس آهنین» وبر اشاره دارد.
نظریه ذی‌نفعان (Stakeholder Theory)
فریمن ذی‌نفع را هر فرد یا گروهی تعریف کرد که بر تحقق اهداف سازمان اثر می‌گذارد یا از آن اثر می‌پذیرد: سهامداران، کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، جامعه محلی، دولت و نهادهای ناظر. وظیفه مدیر، ایجاد ارزش برای این گروه‌ها و مدیریت تعارض منافع آنهاست. دونالدسون و پرستون (Donaldson & Preston, 1995) سه جنبه نظریه را تفکیک کردند: توصیفی (سازمان‌ها چگونه رفتار می‌کنند)، ابزاری (توجه به ذی‌نفعان به عملکرد کمک می‌کند) و هنجاری (باید چنین کرد). میچل، اگل و وود (۱۹۹۷) اهمیت ذی‌نفع را با سه ویژگی قدرت، مشروعیت و فوریت سنجیدند.
سازمان شبدری (Shamrock Organization)
هندی در «عصر نابخردی» پیش‌بینی کرد که سازمان‌ها مانند شبدر سه‌برگ می‌شوند. برگ اول: هسته حرفه‌ای، گروه کوچکی از مدیران و متخصصان دائمی که دانش اصلی سازمان را دارند، با تعهد بالا، دستمزد خوب و انتظار کار زیاد. برگ دوم: حاشیه قراردادی، افراد یا شرکت‌هایی که کارهای غیراصلی را به‌صورت برون‌سپاری و بر پایه نتیجه انجام می‌دهند. برگ سوم: نیروی کار منعطف، کارکنان پاره‌وقت و موقت که بر پایه حجم کار جذب و رها می‌شوند. او از «برگ چهارم» هم سخن گفت: مشتری‌ای که بخشی از کار را خودش انجام می‌دهد (خودخدمتی).
معناسازی (Sensemaking)
معناسازی فرایندی است که افراد و گروه‌ها با آن به موقعیت‌های مبهم، غیرمنتظره یا آشفته معنا می‌دهند تا بتوانند عمل کنند. ویک هفت ویژگی برای آن برشمرد: بر ساختن هویت استوار است، گذشته‌نگر است، محیط را با عمل «می‌سازد» (enactment)، اجتماعی است، پیوسته است، بر نشانه‌های گزینشی تکیه دارد و به‌جای دقت، به باورپذیری (plausibility) هدایت می‌شود. چرخه آن، با ریشه در کتاب ۱۹۶۹ او، «ساختن، گزینش و نگهداشت» است. ویک در تحلیل آتش‌سوزی مان‌گالچ (۱۹۴۹) نشان داد فروپاشی معنا و نقش‌ها چگونه به فاجعه انجامید و چرا سازمان‌های قابل‌اعتماد (HRO) به ذهن‌آگاهی جمعی نیاز دارند.
سازمان‌های فیروزه‌ای (Teal Organizations)
لالو با تکیه بر نظریه‌های رشد آگاهی، تاریخ سازمان‌ها را مراحلی رنگی می‌داند: قرمز (قدرت فردی، مانند گروه‌های تبهکار)، کهربایی (سلسله‌مراتب و نقش ثابت، مانند ارتش)، نارنجی (موفقیت و رقابت، مانند شرکت چندملیتی)، سبز (توانمندسازی و فرهنگ ارزش‌ها) و فیروزه‌ای. سازمان فیروزه‌ای سه «پیشرفت» دارد: خودمدیریتی (تیم‌های خودگردان، فرایند مشورتی تصمیم به‌جای تأیید مدیر)، تمامیت (wholeness؛ آوردن کل وجود انسان به کار) و هدف تکاملی (سازمان به‌مثابه موجود زنده با هدفی که گوش می‌سپارد، نه پیش‌بینی و کنترل). نمونه‌های او شامل بورتزورخ (Buurtzorg؛ پرستاری خانگی هلند)، FAVI و Morning Star است.
راهبرد نوظهور (Emergent Strategy)
مینتزبرگ راهبرد را «الگویی در جریان تصمیم‌ها و اقدام‌ها» تعریف کرد، نه فقط برنامه. مینتزبرگ و واترز پنج مفهوم را تفکیک کردند: راهبرد مورد نظر (intended)، راهبرد سنجیده (deliberate؛ بخشی که واقعاً اجرا شد)، راهبرد تحقق‌نیافته (unrealized)، راهبرد نوظهور (emergent؛ الگویی که بدون نیت از پیش در عمل شکل گرفت) و راهبرد تحقق‌یافته که ترکیب سنجیده و نوظهور است. آنها هشت گونه را روی پیوستار از راهبرد برنامه‌ریزی‌شده تا تحمیلی برشمردند، از جمله راهبرد چتری (مدیر جهت کلی را تعیین می‌کند و جزئیات در پایین شکل می‌گیرد). مینتزبرگ در «پرورش راهبرد» (۱۹۸۷) استعاره سفالگر را به کار برد.
شایستگی محوری (Core Competence)
پراهالاد و همل شایستگی محوری را «یادگیری جمعی سازمان، به‌ویژه درباره هماهنگ‌کردن مهارت‌های تولیدی گوناگون و یکپارچه‌کردن جریان‌های فناوری» تعریف کردند. آنها شرکت چندکسب‌وکاره را درختی دیدند: ریشه شایستگی محوری، تنه محصولات محوری، شاخه‌ها واحدهای کسب‌وکار و میوه‌ها محصولات نهایی. نمونه‌ها: موتور هوندا که به خودرو، موتورسیکلت و ماشین چمن‌زنی رسید، و کوچک‌سازی در سونی. سه آزمون شایستگی محوری: دسترسی به بازارهای متنوع، سهم مهم در ارزش درک‌شده مشتری، و تقلیدپذیری دشوار. هشدار آنها: سازماندهی بر پایه واحدهای کسب‌وکار مستقل، شایستگی‌ها و افراد حامل آن را زندانی واحدها می‌کند.
دیدگاه مبتنی بر منابع (Resource-Based View)
در برابر دیدگاه بیرونی پورتر که مزیت را در جایگاه صنعت می‌دید، دیدگاه مبتنی بر منابع می‌گوید شرکت‌ها از نظر منابع ناهمگن‌اند و این ناهمگنی پایدار است، چون منابع به‌سادگی جابه‌جا نمی‌شوند. بارنی چهار شرط مزیت پایدار را برشمرد: ارزشمند (Valuable)، کمیاب (Rare)، به‌طور ناقص تقلیدپذیر (Imperfectly imitable) و بدون جایگزین راهبردی (Non-substitutable)؛ یعنی VRIN. بعدها بارنی شرط «سازمان‌یافتگی برای بهره‌برداری» را افزود و VRIO پدید آمد. تقلیدناپذیری از سه منبع می‌آید: شرایط تاریخی یکتا و وابستگی به مسیر، ابهام علّی و پیچیدگی اجتماعی. منابع شامل سرمایه فیزیکی، سازمانی و انسانی است.
قابلیت‌های پویا (Dynamic Capabilities)
تیس، پیزانو و شوئن قابلیت پویا را «توان سازمان برای یکپارچه‌کردن، ساختن و بازآرایی شایستگی‌های درونی و بیرونی برای پاسخ به محیط سریعاً متغیر» تعریف کردند. چارچوب اولیه بر سه عنصر بود: فرایندها (هماهنگی، یادگیری، بازآرایی)، جایگاه‌ها (دارایی‌های فعلی) و مسیرها (وابستگی به مسیر). تیس (۲۰۰۷) آن را در سه دسته توانمندی خلاصه کرد: حس‌کردن (sensing)، قاپیدن (seizing) و بازآرایی (reconfiguring). آیزنهارت و مارتین (۲۰۰۰) قابلیت‌های پویا را فرایندهای مشخص و شناسایی‌پذیر مانند توسعه محصول و ادغام پس از خرید دانستند که در بازارهای بسیار پرسرعت به «قواعد ساده» تبدیل می‌شوند.
چهار فرهنگ سازمانی هریسون و هندی (خدایان مدیریت) (Harrison–Handy Four Cultures)
راجر هریسون در ۱۹۷۲ چهار «ایدئولوژی» یا منش سازمانی را معرفی کرد و چارلز هندی آن را در «درک سازمان‌ها» (۱۹۷۶) و «خدایان مدیریت» (۱۹۷۸) با نماد خدایان یونانی گسترش داد: فرهنگ قدرت (زئوس، تار عنکبوت) که گرد فردی مرکزی می‌چرخد و با اعتماد و روابط کار می‌کند؛ فرهنگ نقش (آپولو، معبد ستون‌دار) که بر قواعد، شرح شغل و سلسله‌مراتب استوار است؛ فرهنگ وظیفه (آتنا، شبکه) که تخصص و پروژه را ملاک می‌داند؛ و فرهنگ فرد (دیونیسوس، خوشه) که در آن سازمان در خدمت متخصصان مستقل است، مثل دفتر وکالت یا گروه پزشکان. هندی تأکید کرد هر سازمان آمیزه‌ای از هر چهار است.
فرهنگ پربافت و کم‌بافت (High- & Low-Context Cultures)
ادوارد هال، مردم‌شناس آمریکایی، در «فراسوی فرهنگ» (۱۹۷۶) فرهنگ‌ها را بر پیوستاری از بافت ارتباطی قرار داد. در ارتباط پربافت (High-Context) بیشتر معنا در بافت، رابطه و دانش مشترک نهفته است و پیام صریح اندک است؛ غیرمستقیم‌گویی، اولویت رابطه پیش از کار و حفظ آبرو از ویژگی‌های آن است. در ارتباط کم‌بافت (Low-Context) معنا در رمز صریح پیام است: صراحت، قرارداد مکتوب و جدایی رابطه از کار. هال پیش‌تر در «زبان خاموش» (۱۹۵۹) و «بعد پنهان» (۱۹۶۶) به زمان (تک‌زمانی و چندزمانی) و فاصله فیزیکی پرداخته بود. ایران، ژاپن، چین و کشورهای عربی معمولاً پربافت، و آلمان، سوئیس و آمریکا کم‌بافت توصیف می‌شوند.
ابعاد فرهنگی هافستد (Hofstede's Cultural Dimensions)
هافستد، روان‌شناس هلندی، داده پیمایش نگرش کارکنان IBM (حدود ۱۱۶ هزار پرسشنامه، ۱۹۶۷ تا ۱۹۷۳، در بیش از ۵۰ کشور) را تحلیل کرد و چهار بعد فرهنگ ملی یافت: فاصله قدرت، فردگرایی در برابر جمع‌گرایی، مردانگی در برابر زنانگی (رقابت و موفقیت در برابر مراقبت و کیفیت زندگی) و اجتناب از عدم قطعیت. جهت‌گیری بلندمدت از پیمایش ارزش‌های چینی مایکل باند افزوده شد و کامروایی در برابر خویشتن‌داری در ۲۰۱۰ با مینکوف. نمره‌ها سطح کشورند، نه فرد. نمره‌های رایج ایران از داده IBM: فاصله قدرت ۵۸، فردگرایی ۴۱، مردانگی ۴۳، اجتناب از عدم قطعیت ۵۹.
چهار فرهنگ دیل و کندی (Deal & Kennedy Cultures)
دیل و کندی در کتاب «فرهنگ‌های شرکتی» (۱۹۸۲)، هم‌زمان با «در جست‌وجوی برتری» پیترز و واترمن، فرهنگ را «شیوه انجام کارها در اینجا» دانستند و پنج عنصر آن را برشمردند: محیط کسب‌وکار، ارزش‌ها، قهرمانان، آیین‌ها و مراسم، و شبکه فرهنگی غیررسمی (قصه‌گوها، شایعه‌پراکن‌ها، دربان‌ها). سپس با دو بعد — میزان ریسک فعالیت‌ها و سرعت بازخورد — چهار گونه فرهنگ ساختند: «مردان سرسخت» (ریسک بالا، بازخورد سریع؛ مثل تبلیغات و سرگرمی)، «سخت کار کن، سخت خوش باش» (ریسک پایین، بازخورد سریع؛ مثل فروش)، «شرط‌بندی روی شرکت» (ریسک بالا، بازخورد کند؛ مثل نفت و هوافضا) و «فرایندی» (ریسک پایین، بازخورد کند؛ مثل بانک، بیمه و نهادهای دولتی).
سطوح سه‌گانه فرهنگ شاین (Schein's Levels of Culture)
شاین، روان‌شناس اجتماعی دانشگاه MIT، فرهنگ را الگوی فرض‌های بنیادین مشترکی تعریف کرد که گروه در حل مسائل انطباق بیرونی و یکپارچگی درونی آموخته و چون به اندازه کافی کار کرده، معتبر شمرده می‌شود و به اعضای تازه آموزش داده می‌شود. سه سطح دارد: مصنوعات (artifacts) — ساختار، چیدمان، زبان، لباس، آیین‌ها — که دیدنی ولی دشوار‌تفسیرند؛ باورها و ارزش‌های اعلام‌شده (espoused) — راهبردها، فلسفه‌ها و شعارها؛ و فرض‌های بنیادین (basic underlying assumptions) — باورهای بدیهی و اغلب ناخودآگاه درباره حقیقت، زمان، انسان و روابط که سرچشمه نهایی رفتارند. شاین رهبر را سازنده و نگهبان اصلی فرهنگ می‌دانست.
مدل فرهنگ دنیسون (Denison Organizational Culture Model)
دنیسون با ترکیب داده‌های پیمایشی و عملکرد مالی، چهار ویژگی فرهنگی مرتبط با اثربخشی را شناسایی کرد: مشارکت (Involvement) شامل توانمندسازی، کار تیمی و توسعه توانایی؛ ثبات و یکپارچگی (Consistency) شامل ارزش‌های بنیادین، توافق و هماهنگی؛ انطباق‌پذیری (Adaptability) شامل ایجاد تغییر، تمرکز بر مشتری و یادگیری سازمانی؛ و مأموریت (Mission) شامل جهت راهبردی، هدف‌ها و چشم‌انداز. این دوازده شاخص روی دو محور قرار می‌گیرند: تمرکز درونی در برابر بیرونی، و انعطاف در برابر ثبات. در مرکز مدل «باورها و فرض‌ها» قرار دارد که پیوندش را با شاین نشان می‌دهد.
وب فرهنگی (Cultural Web)
جری جانسون، استاد راهبرد، در پژوهش خود درباره تغییر راهبردی (۱۹۸۷) دید که راهبرد سازمان‌ها بیشتر از «پارادایم» — مجموعه فرض‌های بدیهی درباره سازمان و محیطش — پیروی می‌کند تا از تحلیل رسمی. وب فرهنگی این پارادایم را در مرکز می‌گذارد و شش عنصر پیرامونی را نشان می‌دهد که نگهش می‌دارند: داستان‌ها، آیین‌ها و روال‌ها، نمادها، ساختار سازمانی، نظام‌های کنترل و ساختارهای قدرت. مدل با کتاب درسی «کاوش در راهبرد شرکتی» جانسون و شولز رواج یافت و برای ترسیم وب کنونی و وب مطلوب به کار می‌رود.
ابعاد فرهنگی ترومپنارز (Trompenaars' Seven Dimensions of Culture)
ترومپنارز، مشاور هلندی، فرهنگ را شیوه یک گروه در حل مسائل همیشگی می‌دانست و هفت بعد پیشنهاد کرد. پنج بعد به رابطه با دیگران مربوط‌اند: عام‌گرایی در برابر خاص‌گرایی (قاعده یا رابطه)، فردگرایی در برابر جمع‌گرایی، خنثی در برابر عاطفی (ابراز هیجان)، مشخص در برابر پراکنده (جدایی یا آمیختگی کار و زندگی) و دستاورد در برابر انتساب (منزلت از عملکرد یا از سن، نسب و جایگاه). بعد ششم نگرش به زمان (متوالی در برابر هم‌زمان) و بعد هفتم رابطه با محیط (کنترل درونی در برابر بیرونی) است. همپدن-ترنر در ویرایش ۱۹۹۷ هم‌نویسنده شد و هر دو بعدها بر «آشتی دوراهی‌ها» تأکید کردند.
پژوهش GLOBE (GLOBE Study (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness))
پروژه GLOBE به رهبری رابرت هاوس از ۱۹۹۱ آغاز شد و با بیش از ۱۷ هزار مدیر میانی از حدود ۹۵۰ سازمان در سه صنعت (فرآوری غذا، خدمات مالی و مخابرات) در ۶۲ جامعه، نه بعد فرهنگی را در دو سطح «رویه‌ها» (آنچه هست) و «ارزش‌ها» (آنچه باید باشد) سنجید: فاصله قدرت، اجتناب از عدم قطعیت، جمع‌گرایی نهادی، جمع‌گرایی درون‌گروهی، برابری جنسیتی، قاطعیت، آینده‌نگری، عملکردمحوری و انسان‌محوری. شش بعد رهبری ضمنی نیز شناسایی شد که رهبری کاریزماتیک/ارزش‌محور و تیم‌محور تقریباً همه‌جا مطلوب شمرده شدند. ایران در این پژوهش بود و در خوشه «جنوب آسیا» جای گرفت.
نظریه سرمایه انسانی (Human Capital Theory)
نظریه‌ای از اقتصاد کار که دانش، مهارت، تجربه و سلامت انسان را «سرمایه» می‌داند: انباشتی که با هزینه امروز (تحصیل، آموزش، تجربه، بهداشت) ساخته می‌شود و بهره‌وری و درآمد فردا را بالا می‌برد. تئودور شولتز در مقاله «سرمایه‌گذاری در سرمایه انسانی» (۱۹۶۱) و گری بکر در کتاب «سرمایه انسانی» (۱۹۶۴) آن را صورت‌بندی کردند و جیکوب مینسر معادله درآمد-تحصیلات را ساخت. تمایز کلیدی بکر میان آموزش «عام» (ارزشمند برای هر کارفرما) و آموزش «خاص» (ارزشمند فقط در همین سازمان) است: در بازار رقابتی هزینه آموزش عام را عمدتاً کارمند می‌پردازد و هزینه و بازده آموزش خاص میان دو طرف تقسیم می‌شود. شولتز (۱۹۷۹) و بکر (۱۹۹۲) نوبل اقتصاد گرفتند.
مدل هاروارد مدیریت منابع انسانی (Harvard Model of HRM)
مدلی که مایکل بیر، برت اسپکتور، پل لارنس، دی. کوین میلز و ریچارد والتون در کتاب «مدیریت دارایی‌های انسانی» (۱۹۸۴) ارائه دادند و با آن نخستین درس اجباری مدیریت منابع انسانی برنامه MBA هاروارد را ساختند. «نقشه قلمرو» آن شش جزء دارد: منافع ذی‌نفعان (سهامداران، مدیریت، گروه‌های کارکنان، دولت، جامعه، اتحادیه‌ها)؛ عوامل موقعیتی (ویژگی نیروی کار، راهبرد، فلسفه مدیریت، بازار کار، فناوری کار، قوانین و ارزش‌های جامعه)؛ چهار حوزه انتخاب سیاست (مشارکت کارکنان، جریان نیرو، نظام پاداش، نظام کار)؛ پیامدهای «چهار C» (تعهد، شایستگی، هم‌خوانی، صرفه هزینه)؛ پیامدهای بلندمدت (رفاه فرد، اثربخشی سازمان، رفاه جامعه)؛ و حلقه بازخورد به ورودی‌ها.
مدل میشیگان (تطابق) (Michigan (Matching) Model)
مدلی که چارلز فومبرون، نوئل تیچی و مری آن دوانا در کتاب «مدیریت راهبردی منابع انسانی» (۱۹۸۴) از دانشگاه میشیگان مطرح کردند. اصل آن «تطابق» است: ساختار سازمان و نظام منابع انسانی باید با راهبرد کسب‌وکار هماهنگ شوند و هر سه زیر فشار نیروهای اقتصادی، سیاسی و فرهنگی محیط‌اند. قلب مدل «چرخه منابع انسانی» است: انتخاب، عملکرد، ارزیابی، پاداش و توسعه که هر کدام عملکرد را شکل می‌دهد. کارکنان منبعی‌اند که مانند دیگر منابع باید کارآمد به کار گرفته و با راهبرد هم‌راستا شوند؛ از این رو آن را الگوی «سخت» مدیریت منابع انسانی می‌دانند.
مدل گست (Guest's Model of HRM)
دیوید گست، استاد بریتانیایی روابط کار، در مقاله ۱۹۸۷ مدیریت منابع انسانی را از مدیریت پرسنلی سنتی جدا کرد و چهار هدف سیاستی برایش برشمرد: یکپارچگی راهبردی، تعهد بالا، کیفیت بالا و انعطاف‌پذیری. در نسخه تکمیلی (۱۹۹۷) زنجیره‌ای علّی ترسیم کرد: راهبرد منابع انسانی (تمایز و نوآوری، تمرکز بر کیفیت، کاهش هزینه) به رویه‌ها می‌رسد، رویه‌ها به پیامدهای منابع انسانی (تعهد، کیفیت، انعطاف)، این‌ها به پیامدهای رفتاری (تلاش، همکاری، مشارکت، رفتار شهروندی)، سپس به عملکرد (بهره‌وری، کیفیت، نوآوری، کاهش غیبت و ریزش) و در پایان به نتایج مالی. فرض محوری: تعهد کارکنان پل میان رویه‌ها و عملکرد است.
مدل وارویک (Warwick Model)
کریس هندری و اندرو پتیگرو در مرکز راهبرد و تغییر شرکتی دانشگاه وارویک، با تکیه بر مدل هاروارد، چارچوبی ساختند (۱۹۹۰) که بر «زمینه» و «فرایند» تأکید دارد. پنج جزء دارد: زمینه بیرونی (اجتماعی-اقتصادی، فناوری، سیاسی-حقوقی، رقابتی)؛ زمینه درونی (فرهنگ، ساختار، سیاست و رهبری، فناوری کار، خروجی کسب‌وکار)؛ محتوای راهبرد کسب‌وکار (اهداف، بازار محصول، راهبرد و تاکتیک)؛ زمینه منابع انسانی (نقش، تعریف، سازماندهی و خروجی‌های واحد منابع انسانی)؛ و محتوای منابع انسانی (جریان نیرو، نظام کار، پاداش، روابط کار). این اجزا در تعامل دوسویه و در طول زمان دیده می‌شوند.
نظام‌های کاری با عملکرد بالا (High-Performance Work Systems)
نظام کاری با عملکرد بالا مجموعه‌ای به‌هم‌پیوسته از رویه‌های منابع انسانی است که به‌جای کنترل، بر تعهد، مهارت و مشارکت کارکنان تکیه دارد: انتخاب دقیق، آموزش گسترده، کار تیمی و تفویض، پرداخت مبتنی بر عملکرد یا مشارکت در سود، اشتراک اطلاعات، امنیت شغلی نسبی و کاهش فاصله‌های منزلتی. جفری آرتور (۱۹۹۴) در کارخانه‌های کوچک فولاد آمریکا نشان داد نظام «تعهدمحور» با بهره‌وری بیشتر، ضایعات کمتر و ریزش کمتر همراه است و مارک هازلید (۱۹۹۵) در نمونه‌ای نزدیک به هزار شرکت، رابطه این رویه‌ها را با ریزش، بهره‌وری و عملکرد مالی گزارش کرد. ایده کلیدی «بسته» است: رویه‌ها با هم اثر می‌کنند، نه جداگانه.
برند کارفرمایی (Employer Branding)
تیم امبلر (استاد بازاریابی مدرسه کسب‌وکار لندن) و سایمون بارو (مشاور برند) در ۱۹۹۶ مفاهیم مدیریت برند را به رابطه استخدامی منتقل کردند و برند کارفرمایی را «بسته مزایای کارکردی، اقتصادی و روان‌شناختی» دانستند که اشتغال فراهم می‌کند و با نام کارفرما شناخته می‌شود. برند کارفرمایی دو رو دارد: بیرونی (تصویر سازمان نزد نامزدها) و درونی (تجربه واقعی کارکنان). هسته عملیاتی آن «پیشنهاد ارزش کارفرمایی» است. بکهاوس و تیکو (۲۰۰۴) فرایند آن را تبیین کردند و لیونز و هایهاوس (۲۰۰۳) نشان دادند ویژگی‌های «نمادین» سازمان (مانند نوآور یا معتبر بودن) فراتر از ویژگی‌های «ابزاری» (حقوق، موقعیت) بر جذابیت اثر دارند.
نقشهای چهارگانه منابع انسانی اولریک (Ulrich's HR Roles)
دیوید اولریک، استاد دانشگاه میشیگان، در کتاب «قهرمانان منابع انسانی» (۱۹۹۷) نقشهای واحد منابع انسانی را روی دو محور نشان داد: تمرکز بر آینده و راهبرد در برابر کار روزمره و عملیاتی، و تمرکز بر فرایندها در برابر مردم. حاصل، چهار نقش است: همکار راهبردی (هم‌راستا کردن منابع انسانی با راهبرد)، خبره اداری (کارآمدی فرایندها و زیرساخت)، حامی کارکنان (شنیدن نیازها و افزایش تعهد و توان آنان) و عامل تغییر (مدیریت دگرگونی و فرهنگ). اولریک و براکبنک (۲۰۰۵) نقش‌ها را به پنج نقش بازتعریف کردند و الگوی سازمانی سه‌پایه (خدمات مشترک، مراکز تخصصی، همکاران کسب‌وکار منابع انسانی) از همین اندیشه برآمد.
جنگ استعدادها (The War for Talent)
اصطلاحی که معمولاً به استیون هنکین از مؤسسه مک‌کنزی در ۱۹۹۷ نسبت داده می‌شود و حاصل پیمایشی روی ده‌ها شرکت بزرگ آمریکایی و هزاران مدیر بود. مقاله «جنگ استعدادها» (چمبرز و همکاران، ۱۹۹۸) و کتاب مایکلز، هندفیلد-جونز و اکسلرود (۲۰۰۱) استدلال کردند که مدیران مستعد منبعی کمیاب و تعیین‌کننده عملکردند. پنج توصیه اصلی: نگرش استعدادمحور در رهبری ارشد؛ پیشنهاد ارزش کارفرمایی گیرا؛ بازسازی راهبرد جذب؛ تعبیه توسعه در خود کار (مسئولیت‌های چالشی، مربیگری، بازخورد)؛ و تمایزگذاری میان کارکنان A، B و C، یعنی فرصت و پاداش بیشتر به A و رسیدگی قاطع به C.
بهترین تناسب در برابر بهترین رویه (Best Fit vs Best Practice)
بحثی بنیادین در مدیریت راهبردی منابع انسانی. دیدگاه «بهترین رویه» (عام‌گرا) می‌گوید مجموعه‌ای از رویه‌ها در هر سازمانی عملکرد را بالا می‌برد؛ جفری ففر در «مزیت رقابتی از راه مردم» (۱۹۹۴) شانزده رویه و در «معادله انسانی» (۱۹۹۸) هفت رویه برشمرد: امنیت شغلی، استخدام گزینشی، تیم‌های خودگردان و تمرکززدایی، پرداخت نسبتاً بالا و مشروط به عملکرد، آموزش گسترده، کاهش تمایزهای منزلتی و اشتراک اطلاعات. دیدگاه «بهترین تناسب» (اقتضایی) می‌گوید رویه‌ها باید با راهبرد و زمینه جور باشند. دلری و دوتی (۱۹۹۶) دیدگاه سوم «پیکربندی» را افزودند و باکسال و پرسل (۲۰۰۳) راه میانه را پیشنهاد کردند: اصول زیربنایی عام‌اند، شکل اجرا اقتضایی.
مدل توانایی-انگیزه-فرصت (AMO Model)
الگویی که عملکرد کارکنان را تابع سه شرط می‌داند: توانایی (دانش و مهارت لازم)، انگیزه (خواستن و تلاش) و فرصت (امکان مشارکت و اثرگذاری در محیط کار). اپلبام، بیلی، برگ و کالبرگ در کتاب «مزیت تولید» (۲۰۰۰) آن را برای تبیین اثر نظام‌های کاری با عملکرد بالا در صنایع فولاد، پوشاک و تجهیزات پزشکی آمریکا به کار بردند؛ ریشه مؤلفه «فرصت» به بلومبرگ و پرینگل (۱۹۸۲) می‌رسد. در این الگو رویه‌های منابع انسانی سه دسته‌اند: افزاینده مهارت (جذب، آموزش)، افزاینده انگیزه (پرداخت، ارزیابی، امنیت شغلی) و افزاینده فرصت (تیم، مشارکت، اشتراک اطلاعات). صورت رایج آن P = f(A, M, O) است.
جعبه سیاه منابع انسانی و عملکرد (The HR–Performance "Black Box")
«جعبه سیاه» استعاره‌ای است برای سازوکارهای ناشناخته میان رویه‌های منابع انسانی و عملکرد سازمان: می‌دانیم رابطه‌ای هست، اما نمی‌دانیم چگونه کار می‌کند. جان پرسل و همکارانش در دانشگاه بث، در پژوهشی برای انجمن CIPD (۲۰۰۳) روی دوازده سازمان بریتانیایی، نشان دادند دو چیز در این جعبه را باز می‌کند: یک «ایده بزرگ» (ارزش‌ها و فرهنگی مشترک و فراگیر) و مدیران صف (سرپرستان خط اول) که سیاست‌ها را «جان می‌بخشند». آنان «مدل مردم و عملکرد» را بر پایه AMO ارائه دادند و میان رویه‌های مصوب، رویه‌های اجراشده و رویه‌های ادراک‌شده تمایز گذاشتند؛ تمایزی که رایت و نیشی (۲۰۰۷) صورت‌بندی دقیق‌تری از آن دادند.
توانایی شناختی عمومی (General Mental Ability (g))
چارلز اسپیرمن (۱۹۰۴) دید نمره افراد در آزمون‌های ذهنی بسیار متفاوت همبستگی مثبت دارند و عاملی مشترک به نام g را مطرح کرد: توان کلی یادگیری، استدلال، حل مسئله و پردازش اطلاعات پیچیده. مدل‌های امروزی (مانند مدل سه‌لایه کرول و مدل CHC) g را در رأس و توانایی‌هایی چون استدلال سیال، دانش متبلور و پردازش دیداری را زیر آن می‌گذارند. در روان‌شناسی کار، فراتحلیل اشمیت و هانتر (۱۹۹۸) با جمع‌بندی ۸۵ سال پژوهش، اعتبار پیش‌بین تصحیح‌شده g برای عملکرد شغلی را ۰٫۵۱ گزارش کرد و آن را بهترین پیش‌بین منفرد دانست، با اعتبار بیشتر در مشاغل پیچیده.
نظریه رشد شغلی سوپر (Super's Life-Span, Life-Space Theory)
دونالد سوپر (۱۹۵۳) انتخاب شغل را نه تصمیمی یک‌باره، بلکه فرایندی رشدی در سراسر عمر دانست که در آن فرد «خودپنداره» خود را در قالب شغل پیاده می‌کند. پنج مرحله زندگی-شغلی: رشد (کودکی تا حدود ۱۴ سالگی)، اکتشاف (حدود ۱۵ تا ۲۴)، استقرار (حدود ۲۵ تا ۴۴)، نگهداری (حدود ۴۵ تا ۶۴) و کناره‌گیری. هر گذار شغلی می‌تواند «چرخه کوچکی» از همین مراحل را تکرار کند. سوپر (۱۹۸۰) «رنگین‌کمان زندگی-شغلی» را افزود: نقشهای هم‌زمان فرزند، دانش‌آموز، فراغت‌جو، شهروند، کارگر و خانه‌دار در «فضای زندگی». مفهوم «بلوغ شغلی» او بعدها به «انطباق‌پذیری شغلی» تحول یافت.
تیپ‌های شغلی هالند (Holland's RIASEC)
جان هالند (۱۹۵۹) نظریه‌ای ساخت که هم افراد و هم محیط‌های کار را با شش تیپ (RIASEC) توصیف می‌کند: واقع‌گرا (کار با ابزار، ماشین و طبیعت)، جست‌وجوگر (تحلیل و پژوهش)، هنری (خلاقیت و بیان آزاد)، اجتماعی (کمک، آموزش و مراقبت)، متقاعدکننده (رهبری، فروش و اثرگذاری) و قراردادی (نظم، داده و رویه). تیپ‌ها روی یک شش‌ضلعی چیده شده‌اند: تیپ‌های مجاور شبیه‌ترند و تیپ‌های روبه‌رو متضادتر. هر فرد با کدی سه‌حرفی (مثلاً SEA) توصیف می‌شود. فرضیه محوری «تجانس» است: افراد در محیطی که با تیپشان جور است راضی‌تر و ماندگارترند. مفاهیم مکمل: ثبات، تمایزیافتگی و هویت. ابزارهایی چون «جست‌وجوی خودهدایت‌شده» بر همین پایه‌اند.
منبع کنترل (Locus of Control)
جولیان راتر (۱۹۶۶) در چارچوب نظریه یادگیری اجتماعی خود، «منبع کنترل» را انتظار تعمیم‌یافته فرد درباره رابطه رفتارش با پیامدهایش تعریف کرد. فرد دارای منبع کنترل درونی باور دارد نتایج عمدتاً حاصل تلاش و توانایی خود اوست؛ فرد دارای منبع کنترل بیرونی نتایج را به شانس، تقدیر یا قدرت دیگران نسبت می‌دهد. راتر آن را با مقیاس «درونی-بیرونی» با ۲۳ گویه نمره‌دار سنجید و پل اسپکتور (۱۹۸۸) نسخه ویژه محیط کار ساخت. جاج، لاک و دورهام (۱۹۹۷) منبع کنترل را یکی از چهار جزء «ارزیابی‌های بنیادین خود» در کنار عزت‌نفس، خودکارآمدی تعمیم‌یافته و ثبات هیجانی دانستند. منبع کنترل پیوستار است، نه دو تیپ.
مسیر شغلی پروتئن (Protean Career)
داگلاس تی. هال (۱۹۷۶) با الهام از پروتئوس، خدای دریایی یونان که به خواست خود تغییر شکل می‌داد، مسیر شغلی‌ای را توصیف کرد که خود فرد آن را مدیریت می‌کند، نه سازمان. معیار موفقیت در آن «روان‌شناختی» است (رضایت، رشد، معنا)، نه «عینی» (رتبه و حقوق). بریسکو و هال (۲۰۰۶) دو بعد را عملیاتی کردند: خودهدایت‌گری (مدیریت فعالانه مسیر و یادگیری) و ارزش‌محوری (تصمیم بر پایه ارزش‌های شخصی) و از ترکیب آنها چهار الگو ساختند: وابسته، انعطاف‌ناپذیر، واکنشی و پروتئن (تحول‌آفرین). هال دو «فراشایستگی» لازم برای چنین مسیری را هویت (خودآگاهی) و انطباق‌پذیری دانست.
لنگرهای شغلی (Career Anchors)
ادگار شاین از اوایل دهه ۱۹۶۰ مسیر ۴۴ دانش‌آموخته کارشناسی ارشد مدرسه مدیریت اسلون (MIT) را دنبال کرد و دید هر فرد پس از چند سال تجربه به یک «لنگر» می‌رسد: خودپنداره‌ای از استعدادها، انگیزه‌ها و ارزش‌ها که وقتی ناچار به انتخاب شود، از آن دست نمی‌کشد. کتاب «پویایی مسیر شغلی» (۱۹۷۸) پنج لنگر نخستین را معرفی کرد که بعدها به هشت رسید: شایستگی فنی-کارکردی، شایستگی مدیریت عمومی، استقلال، امنیت و ثبات، خلاقیت کارآفرینانه، خدمت و تعهد به آرمان، چالش محض، و سبک زندگی. سنجش با «پرسشنامه جهت‌گیری‌های شغلی» همراه با مصاحبه انجام می‌شود.
هوش‌های چندگانه (Multiple Intelligences)
هاوارد گاردنر در کتاب «چارچوب‌های ذهن» (۱۹۸۳)، در برابر دیدگاه هوش عمومی واحد، مدعی شد انسان چند «هوش» نسبتاً مستقل دارد: زبانی، منطقی-ریاضی، فضایی، بدنی-جنبشی، موسیقایی، میان‌فردی و درون‌فردی. او در «بازتعریف هوش» (۱۹۹۹) هوش طبیعت‌گرا را افزود و هوش وجودی را نامزدی بررسی‌شده دانست. معیارهای او برای پذیرش هر هوش شامل امکان آسیب جداگانه در مغز، وجود افراد استثنایی (مانند نابغه‌های تک‌توانی)، تاریخچه رشدی و تکاملی متمایز و قابلیت رمزگذاری نمادین بود. گاردنر خود بارها تأکید کرده که هوش‌ها با «سبک‌های یادگیری» یکی نیستند.
پنج عامل بزرگ شخصیت (Big Five (OCEAN))
پنج عامل بزرگ رایج‌ترین مدل توصیف شخصیت در روان‌شناسی امروز است: گشودگی به تجربه، وجدان‌گرایی (وظیفه‌شناسی)، برون‌گرایی، توافق‌پذیری و روان‌رنجوری (در برابر ثبات هیجانی). ریشه آن «فرضیه واژگانی» است: صفات مهم انسانی در زبان روزمره واژه پیدا می‌کنند. تحلیل عاملی صفت‌ها در کارهای توپس و کریستال (۱۹۶۱)، نورمن (۱۹۶۳) و گلدبرگ (۱۹۹۰) به پنج عامل رسید و مک‌کری و کاستا (۱۹۸۷) با نشان دادن همگرایی خودسنجی و سنجش دیگران، مدل را تثبیت کردند و پرسشنامه NEO-PI-R را با ۳۰ زیرمؤلفه ساختند. هر عامل پیوستار است، نه تیپ. مدل شش‌عاملی HEXACO عامل «صداقت-فروتنی» را افزوده است.
چرخه جذب-انتخاب-فرسایش (Attraction–Selection–Attrition)
بنجامین اشنایدر در مقاله «مردم مکان را می‌سازند» (۱۹۸۷) گفت فرهنگ و جو سازمان بیش از ساختار و فناوری، حاصل آدم‌هایی است که در آن‌اند و این آدم‌ها با سه سازوکار گزینش می‌شوند: جذب (افراد به سازمان‌هایی کشیده می‌شوند که با شخصیت و ارزش‌هایشان شبیه‌اند)، انتخاب (سازمان کسانی را برمی‌گزیند که «جور» به نظر می‌رسند) و فرسایش (ناهمخوان‌ها می‌روند). نتیجه چرخه، همگن‌شدن تدریجی کارکنان است؛ و چون بنیان‌گذار نخستین جذب‌ها را شکل می‌دهد، شخصیت او اثری ماندگار بر سازمان می‌گذارد. اشنایدر و همکاران (۱۹۹۸) در داده‌های هزاران مدیر از بیش از صد سازمان، شباهت شخصیتی درون سازمان‌ها را نشان دادند.
مسیر شغلی بی‌مرز (Boundaryless Career)
مایکل آرتور در ویژه‌نامه نشریه رفتار سازمانی (۱۹۹۴) و سپس آرتور و دنیس روسو در کتاب «مسیر شغلی بی‌مرز» (۱۹۹۶) این مفهوم را در برابر «مسیر شغلی سازمانی» سنتی (پیشرفت خطی در یک سازمان همراه با امنیت شغلی) مطرح کردند. مسیر بی‌مرز از مرزهای یک کارفرما، حرفه، صنعت یا کشور عبور می‌کند و اعتبار و شبکه فرد بیرون از سازمان ساخته می‌شود. دفیلیپی و آرتور (۱۹۹۴) سه شایستگی کلیدی آن را «دانستن چرا، دانستن چگونه و دانستن با چه کسی» نامیدند. سالیوان و آرتور (۲۰۰۶) دو بعد را جدا کردند: تحرک «فیزیکی» (جابه‌جایی واقعی) و تحرک «روان‌شناختی» (ذهنیت و آمادگی برای عبور از مرز).
تناسب فرد و محیط (Person–Environment Fit)
تناسب فرد و محیط، سازگاری میان ویژگی‌های فرد و محیط کار است و ریشه آن به فرانک پارسونز (۱۹۰۹) و فرمول کورت لوین، B = f(P, E)، می‌رسد. امی کریستوف (۱۹۹۶) در مروری یکپارچه، تناسب فرد-سازمان را تعریف و دو تمایز کلیدی را برجسته کرد: تناسب «همانندی» (شباهت فرد و محیط در ارزش‌ها و اهداف) در برابر تناسب «مکمل» (فرد چیزی می‌آورد که محیط کم دارد)؛ و تناسب «نیاز-تأمین» (محیط نیاز فرد را برمی‌آورد) در برابر «خواسته-توانایی» (فرد از پس خواسته‌های کار برمی‌آید). سطوح تناسب: فرد-شغل، فرد-سازمان، فرد-گروه و فرد-سرپرست.
سه‌گانه تاریک (Dark Triad)
دلروی پالهوس و کوین ویلیامز (۲۰۰۲) سه صفت شخصیتی ناخوشایند اجتماعی را که هم‌پوشانی دارند ولی یکسان نیستند «سه‌گانه تاریک» نامیدند: خودشیفتگی (بزرگ‌منشی، نیاز به تحسین، احساس استحقاق)، ماکیاولیسم (فریبکاری راهبردی، بدبینی، سودجویی حساب‌شده) و جامعه‌ستیزی زیربالینی یا سایکوپاتی (تکانشگری، هیجان‌طلبی، همدلی و پشیمانی اندک). هسته مشترک هر سه، همدلی و صداقت کم است. این صفات به‌صورت پیوستار در جمعیت عادی وجود دارند و برچسب تشخیص بالینی نیستند. ابزارهای رایج: «دوازده کثیف» (جوناسون و وبستر، ۲۰۱۰) و «سه‌گانه تاریک کوتاه» (جونز و پالهوس، ۲۰۱۴). برخی پژوهشگران سادیسم روزمره را افزوده و از «چهارگانه تاریک» سخن گفته‌اند.
مسیر شغلی کالیدوسکوپی (Kaleidoscope Career)
لیزا ماینیرو و شری سالیوان (۲۰۰۵) در پاسخ به پدیده «کناره‌گیری» زنان متخصص آمریکایی از مسیرهای شغلی سازمانی، با چند پیمایش و مصاحبه مدلی ارائه کردند که مسیر شغلی را مانند کالیدوسکوپ می‌بیند: با هر چرخش زندگی، الگو دگرگون می‌شود. سه پارامتر (ABC) دارد: اصالت (هم‌خوانی کار با ارزش‌ها و خود واقعی)، تعادل (هماهنگی کار با خانواده و زندگی شخصی) و چالش (رشد، یادگیری و پیشرفت). هر سه همیشه حاضرند ولی وزنشان در مراحل مختلف تغییر می‌کند. یافته اولیه: الگوی «آلفا» بیشتر در مردان (چالش، اصالت، تعادل) و الگوی «بتا» بیشتر در زنان (چالش، تعادل، اصالت). کتاب «شورش کناره‌گیری» (۲۰۰۶) آن را گسترش داد.
نظریه ساخت مسیر شغلی (Career Construction Theory)
مارک ساویکاس (۲۰۰۲، ۲۰۰۵) با بازسازی نظریه سوپر از منظر برساخت‌گرایی اجتماعی گفت افراد مسیر شغلی خود را با معنا بخشیدن به رفتار و تجربه‌های شغلی‌شان می‌سازند. نظریه فرد را در سه لایه می‌بیند: «کنشگر» (صفات و علاقه‌ها، میراث هالند)، «عامل» (اهداف و انطباق، میراث سوپر) و «نویسنده» (روایت زندگی و مضمون محوری). هسته عملی آن «انطباق‌پذیری شغلی» با چهار بعد است: دغدغه آینده، کنترل، کنجکاوی و اطمینان. مقیاس توانایی‌های انطباق‌پذیری شغلی (ساویکاس و پورفلی، ۲۰۱۲) در ۱۳ کشور آزموده شد. رویکرد «طراحی زندگی» و «مصاحبه ساخت مسیر شغلی» (الگوهای نقش، مجله و برنامه محبوب، داستان محبوب، شعار، خاطرات نخستین) از آن برآمده‌اند.
سخت‌کوشی پایدار (گریت) (Grit)
انجلا داکورث و همکاران (۲۰۰۷) گریت را «پشتکار و شور برای هدف‌های بلندمدت» تعریف کردند: ادامه دادن تلاش و حفظ علاقه طی سال‌ها، به‌رغم شکست، یکنواختی و کندی پیشرفت. دو بعد دارد: پشتکار در تلاش و ثبات علاقه. با مقیاسی ۱۲ گویه‌ای و سپس نسخه کوتاه ۸ گویه‌ای (داکورث و کوئین، ۲۰۰۹) سنجیده می‌شود. مطالعات اولیه گزارش کردند که گریت ماندن دانشجویان سال اول آکادمی نظامی وست‌پوینت در دوره آموزشی سخت تابستانی و پیشروی در مسابقه ملی املای آمریکا را فراتر از هوش پیش‌بینی می‌کند. کتاب پرفروش «گریت» (۲۰۱۶) مفهوم را به گفتمان عمومی آموزش و مدیریت آورد.
تدریج‌گرایی (Incrementalism (The Science of Muddling Through))
لیندبلوم در مقاله ۱۹۵۹ دو روش تصمیم‌گیری را در برابر هم گذاشت: روش «ریشه‌ای» یا عقلانی-جامع (Rational-Comprehensive) که نخست همه هدف‌ها را روشن می‌کند، همه گزینه‌ها را می‌سنجد و بهترین را برمی‌گزیند؛ و روش «شاخه‌ای» یا مقایسه‌های محدود پیاپی (Successive Limited Comparisons). در روش دوم هدف و وسیله درهم تنیده‌اند، فقط گزینه‌هایی که اندکی با وضع موجود تفاوت دارند بررسی می‌شوند، معیار تصمیم خوب «توافق بر اقدام» است نه اثبات بهینگی، و خطاها با اصلاح‌های پی‌درپی جبران می‌شوند. او بعدها با برایبروک (۱۹۶۳) «تدریج‌گرایی گسسته» را صورت‌بندی کرد و در ۱۹۷۹ با مقاله «هنوز در حال سرهم‌بندی، هنوز نرسیده» از آن دفاع کرد.
منابع قدرت (Bases of Social Power)
فرنچ و ریون قدرت را «نفوذ بالقوه» یک فرد بر دیگری تعریف کردند و پنج پایه برای آن برشمردند: قدرت پاداش (کنترل منابع مطلوب)، قدرت اجبار (توان تنبیه)، قدرت مشروع (پذیرش اینکه صاحب جایگاه حق دستور دارد)، قدرت مرجعیت (Referent؛ هم‌ذات‌پنداری و علاقه به فرد) و قدرت تخصص (باور به دانش برتر او). ریون در ۱۹۶۵ پایه ششم، قدرت اطلاعات (Informational)، را افزود که نفوذ از راه محتوای استدلال است و پس از متقاعد شدن به گوینده وابسته نمی‌ماند. سه پایه نخست معمولاً از سمت سازمانی می‌آیند و دو پایه تخصص و مرجعیت از خود فرد. ریون بعدها (۱۹۹۲) «مدل قدرت/تعامل نفوذ میان‌فردی» را برای گسترش این طبقه‌بندی عرضه کرد.
مراحل شکل‌گیری تیم (Tuckman's Stages of Group Development)
تاکمن در ۱۹۶۵ با مرور ادبیات گروه‌های کوچک چهار مرحله پیشنهاد کرد که هر کدام دو بُعد دارد: ساختار گروه (روابط میان‌فردی) و فعالیت تکلیفی. شکل‌گیری (Forming): آزمون مرزها و وابستگی به رهبر؛ طوفان (Storming): کشمکش، مقاومت در برابر تکلیف و تعارض بر سر نقش‌ها؛ هنجارسازی (Norming): انسجام، پذیرش نقش‌ها و شکل‌گیری قواعد؛ اجرا (Performing): انرژی گروه صرف تکلیف می‌شود. در ۱۹۷۷ تاکمن و جنسن پس از مرور مطالعات تازه، مرحله پنجم یعنی پایان یا انحلال (Adjourning) را افزودند. نام‌های هم‌قافیه انگلیسی سهم زیادی در شهرت مدل داشت.
مراحل تعارض (Pondy's Conflict Episode Model)
پاندی تعارض را نه یک رویداد، بلکه زنجیره‌ای از «اپیزودها» دانست که هر کدام پنج مرحله دارد: تعارض نهفته (Latent)، یعنی شرایطی مانند کمبود منابع، تضاد هدف‌ها یا تلاش برای خودمختاری؛ تعارض ادراک‌شده (Perceived)، یعنی آگاهی شناختی طرفین؛ تعارض احساس‌شده (Felt)، یعنی درگیری هیجانی، اضطراب و خصومت؛ تعارض آشکار (Manifest)، یعنی رفتار، از مقاومت پنهان تا پرخاش؛ و پیامد (Aftermath) که بسته به نحوه حل‌وفصل، زمینه اپیزود بعدی را بهتر یا بدتر می‌کند. او همچنین سه الگوی تعارض سازمانی را جدا کرد: چانه‌زنی میان گروه‌های ذی‌نفع، تعارض بوروکراتیک در روابط عمودی و تعارض سیستمی میان واحدهای هم‌سطح.
مدل سطل زباله تصمیم‌گیری (Garbage Can Model of Organizational Choice)
کوهن، مارچ و اولسن «آنارشی‌های سازمان‌یافته» (Organized Anarchies) را با سه ویژگی تعریف کردند: ترجیحات مسئله‌دار (سازمان نمی‌داند دقیقاً چه می‌خواهد)، فناوری نامشخص (فرایندها برای اعضا روشن نیست) و مشارکت سیال (افراد می‌آیند و می‌روند). در چنین سازمانی چهار جریان نسبتاً مستقل جاری است: مسئله‌ها، راه‌حل‌ها، مشارکت‌کنندگان و فرصت‌های انتخاب (مانند جلسه بودجه). هر فرصت انتخاب مثل سطلی است که این جریان‌ها در آن ریخته می‌شوند و تصمیم، حاصل همزمانی آنهاست. مدل سه شیوه تصمیم را نشان داد: حل مسئله، تصمیم با نادیده‌گیری (Oversight) پیش از رسیدن مسئله‌ها، و تصمیم با گریز (Flight) پس از رفتن مسئله به جای دیگر.
نظریه چشم‌انداز (Prospect Theory)
نظریه چشم‌انداز مدلی توصیفی از تصمیم در شرایط ریسک است که در برابر نظریه مطلوبیت مورد انتظار عرضه شد. چهار ایده محوری دارد: وابستگی به نقطه مرجع (ارزش از تغییر نسبت به وضع موجود یا انتظار سنجیده می‌شود، نه از ثروت کل)؛ زیان‌گریزی (تابع ارزش در قلمرو زیان شیب تندتری دارد)؛ حساسیت کاهنده (تابع ارزش برای سود مقعر و برای زیان محدب، یعنی S شکل است)؛ و وزن‌دهی احتمال (احتمال‌های کم بیش‌وزن و احتمال‌های متوسط و زیاد کم‌وزن می‌شوند). «نظریه چشم‌انداز تجمعی» (۱۹۹۲) آن را اصلاح کرد و ضریب زیان‌گریزی را حدود ۲٫۲۵ برآورد کرد. کانمن در ۲۰۰۲ نوبل اقتصاد گرفت؛ تورسکی در ۱۹۹۶ درگذشته بود.
نقشهای تیمی بلبین (Belbin Team Roles)
بلبین و همکارانش در دهه ۱۹۷۰ در کالج مدیریت هنلی، تیم‌های مدیران را در یک بازی مدیریتی شبیه‌سازی‌شده مشاهده کردند و دریافتند عملکرد تیم بیشتر به توازن رفتارها بستگی دارد تا هوش اعضا؛ تیم‌های ساخته‌شده از افراد بسیار باهوش اغلب ضعیف عمل می‌کردند («سندروم آپولو»). کتاب ۱۹۸۱ هشت نقش داشت؛ در ۱۹۹۳ نقش «متخصص» افزوده شد و «رئیس» و «کارگر شرکت» به «هماهنگ‌کننده» و «اجراکننده» تغییر نام دادند. نُه نقش در سه دسته‌اند: عمل‌محور (شکل‌دهنده، اجراکننده، تکمیل‌کننده)، مردم‌محور (هماهنگ‌کننده، کارتیمی، جست‌وجوگر منابع) و فکرمحور (ایده‌پرداز، ناظر-ارزیاب، متخصص). هر نقش «ضعف مجاز» (Allowable Weakness) دارد.
منحنی عملکرد تیم (Team Performance Curve)
کاتزنباخ و اسمیت، مشاوران مک‌کنزی، تیم را گروه کوچکی با مهارت‌های مکمل تعریف کردند که به هدف، اهداف عملکردی و رویکرد مشترک متعهد است و اعضایش خود را متقابلاً پاسخگو می‌دانند. «منحنی عملکرد تیم» پنج حالت را نشان می‌دهد: گروه کاری (Working Group) که اعضا جداگانه کار می‌کنند و مسئولیت فردی دارند؛ شبه‌تیم (Pseudo-team) که خود را تیم می‌نامد ولی هدف مشترک ندارد و عملکردش حتی از گروه کاری بدتر است؛ تیم بالقوه؛ تیم واقعی؛ و تیم پرعملکرد که اعضایش به رشد یکدیگر هم متعهدند. نکته کلیدی آن است که گذر از گروه کاری به تیم، نخست از یک فرورفتگی عملکرد می‌گذرد.
مدل یکپارچه اعتماد (Integrative Model of Organizational Trust)
مایر، دیویس و شورمن اعتماد را تمایل یک طرف به آسیب‌پذیر بودن در برابر اقدامات طرف دیگر تعریف کردند، بر پایه این انتظار که او کاری مهم برای اعتمادکننده انجام خواهد داد، صرف‌نظر از توان نظارت یا کنترل او. در این مدل اعتماد از «اعتمادپذیری ادراک‌شده» طرف مقابل سرچشمه می‌گیرد که سه جزء دارد: توانایی (Ability؛ مهارت در حوزه‌ای مشخص)، خیرخواهی (Benevolence؛ نیت خیر نسبت به اعتمادکننده) و درستکاری (Integrity؛ پایبندی به اصولی که اعتمادکننده قبول دارد). گرایش شخصی به اعتماد (Propensity) این رابطه را تعدیل می‌کند. اعتماد فقط وقتی به ریسک‌پذیری در رابطه تبدیل می‌شود که بر ریسک ادراک‌شده بچربد، و پیامدها ارزیابی‌های بعدی را به‌روز می‌کنند.
امنیت روانی (Team Psychological Safety)
امنیت روانی باوری مشترک میان اعضای تیم است که تیم برای ریسک‌پذیری میان‌فردی امن است. ریشه مفهوم به شاین و بنیس (۱۹۶۵) و کان (۱۹۹۰) بازمی‌گردد، اما ادموندسون آن را در سطح تیم صورت‌بندی و سنجش کرد. نقطه آغاز، مطالعه بیمارستانی او (۱۹۹۶) بود: تیم‌های پرستاری بهتر، خطاهای دارویی بیشتری ثبت کرده بودند؛ تبیین او این بود که در آن تیم‌ها گزارش خطا امن‌تر بود. مقاله ۱۹۹۹ نشان داد امنیت روانی از راه رفتار یادگیری تیمی (پرسیدن، طلب بازخورد، گفت‌وگو درباره خطا) بر عملکرد اثر می‌گذارد. ادموندسون تأکید می‌کند امنیت روانی با صمیمیت یا استاندارد پایین یکی نیست. پروژه ارسطوی گوگل (۲۰۱۵) آن را مهم‌ترین عامل تیم‌های اثربخش خود یافت.
شرایط کامیابی تیم (Hackman's Enabling Conditions for Team Effectiveness)
هکمن پس از دهه‌ها مطالعه تیم‌ها، از خدمه پرواز تا ارکستر، پنج شرط برشمرد که احتمال کامیابی تیم را بالا می‌برد: تیم واقعی (مرز روشن، عضویت نسبتاً پایدار، وابستگی متقابل)؛ جهت‌گیری گیرا (Compelling Direction؛ هدفی چالشی، روشن و معنادار)؛ ساختار توانمندساز (طراحی کار، اندازه و ترکیب مناسب، هنجارهای رفتاری روشن)؛ زمینه سازمانی حامی (پاداش، اطلاعات، آموزش و منابع)؛ و مربیگری خبره در زمان مناسب. در مطالعه تیم‌های رهبری ارشد، «آدم‌های درست» به‌عنوان شرط ششم افزوده شد. او اثربخشی را سه‌بعدی تعریف کرد: خروجی رضایت‌بخش برای مشتری، رشد توان جمعی تیم، و یادگیری و رضایت اعضا.
پنج کژکارکرد تیم (The Five Dysfunctions of a Team)
لنسیونی، مشاور مدیریت آمریکایی، مدل را در قالب داستانی خیالی درباره «کاترین»، مدیرعامل تازه شرکت فناوری «دسیژن‌تک»، عرضه کرد. پنج کژکارکرد مانند هرمی روی هم سوارند: نبود اعتماد (اعتماد مبتنی بر آسیب‌پذیری، یعنی توان گفتن «اشتباه کردم» یا «کمک می‌خواهم»)؛ ترس از تعارض (پرهیز از بحث سازنده درباره ایده‌ها و «هماهنگی مصنوعی»)؛ نبود تعهد (ابهام و موافقت ظاهری)؛ گریز از پاسخگویی (هم‌تیمی‌ها یکدیگر را بر رفتار و استاندارد مؤاخذه نمی‌کنند)؛ و بی‌توجهی به نتایج (اولویت منافع فردی یا واحدی بر نتیجه جمعی). هر سطح بر سطح زیرین تکیه دارد و بخش پایانی کتاب پرسشنامه و راهکار ارائه می‌دهد.
تلنگر (Nudge Theory (Choice Architecture))
تالر و سانستین، با تکیه بر یافته‌های اقتصاد رفتاری، تلنگر را هر جنبه‌ای از «معماری انتخاب» (Choice Architecture) تعریف کردند که رفتار را به شیوه‌ای پیش‌بینی‌پذیر تغییر می‌دهد، بی‌آنکه گزینه‌ای را ممنوع کند یا انگیزه‌های اقتصادی را به‌طور جدی تغییر دهد. پایه فلسفی آن «پدرسالاری آزادی‌خواهانه» (Libertarian Paternalism) است که نخستین بار در مقاله ۲۰۰۳ آن دو مطرح شد. ابزارهای اصلی: گزینه پیش‌فرض، ساده‌سازی، هنجار اجتماعی، یادآوری به‌موقع، بازخورد و تعهد پیشاپیش؛ نمونه شاخص آن طرح «فردا بیشتر پس‌انداز کن» تالر و بناتزی است. تالر در ۲۰۱۷ نوبل اقتصاد گرفت و «ویرایش نهایی» کتاب (۲۰۲۱) مفهوم «لجن» (Sludge؛ اصطکاک زیان‌بار) را پروراند.
سیستم ۱ و سیستم ۲ (Dual-Process Thinking (System 1 and System 2))
نظریه‌های پردازش دوگانه پیشینه‌ای طولانی در روان‌شناسی دارند (اوانز، اپستاین، اسلومن). اصطلاح «سیستم ۱» و «سیستم ۲» را استانوویچ و وست (۲۰۰۰) پیشنهاد کردند و کانمن در کتاب «تفکر، سریع و کند» (۲۰۱۱) آن را همه‌گیر کرد. سیستم ۱ خودکار، سریع، تداعی‌گر و بی‌زحمت است و برداشت‌ها، احساس‌ها و شهودها را می‌سازد. سیستم ۲ کند، پرزحمت، قاعده‌محور و محدود به ظرفیت توجه است و محاسبه، خودکنترلی و وارسی استدلال را بر عهده دارد. کانمن تأکید کرد این دو «شخصیت‌های داستانی» برای توضیح‌اند، نه بخش‌هایی از مغز. بسیاری از سوگیری‌ها از آنجا می‌آیند که سیستم ۱ پرسشی آسان را جایگزین پرسش دشوار می‌کند و سیستم ۲ تنبل آن را تأیید می‌کند.
هرمی که مزلو نکشید (The Maslow Pyramid Myth)
ادعای رایج: مزلو نیازهای انسان را در هرمی پنج‌طبقه چید (فیزیولوژیک، ایمنی، تعلق، احترام، خودشکوفایی) و انسان فقط وقتی به طبقه بالاتر می‌رود که طبقه پایین کاملاً ارضا شده باشد؛ پس سازمان باید ابتدا حقوق و امنیت را تأمین کند و بعد به معنا و رشد بپردازد. این هرم تقریباً در همه کتاب‌های درسی مدیریت، اسلایدهای آموزشی و حتی شوخی‌های اینترنتی دیده می‌شود و «هرم مزلو» نام گرفته است.
مخروط یادگیری و درصدهای ساختگی (Dale's Cone & the Learning Pyramid)
ادعای رایج: «ما ۱۰٪ آنچه می‌خوانیم، ۲۰٪ آنچه می‌شنویم، ۳۰٪ آنچه می‌بینیم، ۵۰٪ آنچه می‌بینیم و می‌شنویم، ۷۰٪ آنچه می‌گوییم و ۹۰٪ آنچه انجام می‌دهیم را به خاطر می‌سپاریم.» نسخه دیگر، «هرم یادگیری» منسوب به مؤسسه NTL، یادسپاری سخنرانی را ۵٪، خواندن ۱۰٪، دیداری-شنیداری ۲۰٪، نمایش ۳۰٪، بحث گروهی ۵۰٪، تمرین ۷۵٪ و آموزش به دیگران را ۹۰٪ می‌داند. این نمودارها معمولاً با نام «مخروط تجربه ادگار دیل» و گاه با ارجاع به دانشگاه‌های معتبر منتشر می‌شوند.
قاعده ۷-۳۸-۵۵ (Mehrabian's 7-38-55 Rule)
ادعای رایج: در هر ارتباط فقط ۷٪ معنا از واژه‌ها، ۳۸٪ از لحن صدا و ۵۵٪ از زبان بدن و چهره منتقل می‌شود؛ پس «آنچه می‌گویید اهمیت ندارد، چگونه گفتنش مهم است». این قاعده در دوره‌های فن بیان، مذاکره، فروش و مصاحبه شغلی به‌عنوان یافته علمی تدریس می‌شود و گاه با این جمله همراه است که «۹۳٪ ارتباط غیرکلامی است».
آدم‌های نیمکره چپ و راست (Left-Brain / Right-Brain People)
ادعای رایج: هر کس یک نیمکره غالب دارد؛ «چپ‌مغزها» منطقی، تحلیلی، کلامی و مناسب حسابداری و مهندسی‌اند و «راست‌مغزها» خلاق، شهودی، احساسی و مناسب طراحی و بازاریابی. بر این پایه، آزمون‌هایی برای تعیین «غلبه مغزی» در استخدام، تیم‌سازی و انتخاب رشته به کار می‌رود و دوره‌هایی وعده «فعال کردن نیمکره راست» برای خلاقیت می‌دهند. گاهی هم گفته می‌شود آموزش باید برای «نیمکره غالب» هر فراگیر جداگانه طراحی شود.
سبک‌های یادگیری (Learning Styles (VARK, Honey & Mumford))
ادعای رایج: هر فرد «سبک یادگیری» ثابتی دارد، مثلاً در مدل VARK فلمینگ (دیداری، شنیداری، خواندنی-نوشتنی، جنبشی) یا در مدل هانی و مامفورد (فعال‌گرا، تأمل‌گرا، نظریه‌پرداز، عمل‌گرا)، و اگر آموزش با سبک او منطبق شود بهتر یاد می‌گیرد. پس باید سبک کارکنان را با پرسشنامه سنجید، دوره‌ها را بر اساس آن شخصی‌سازی کرد و حتی مدرس را با سبک فراگیران جور کرد. این باور در پیمایش‌ها نزد اکثریت بزرگی از معلمان و مدرسان کشورهای گوناگون دیده شده است.
تفاوت نسل‌ها در محیط کار (Generational Differences at Work)
ادعای رایج: کارکنان هر نسل (بیبی‌بومرها، X، Y یا هزاره‌ای‌ها، Z) ارزش‌ها و انتظارات کاری متمایز و یکدستی دارند؛ مثلاً هزاره‌ای‌ها وفادار نیستند، بازخورد فوری می‌خواهند و معنا را بر پول ترجیح می‌دهند و نسل Z تمرکز کوتاهی دارد. در ایران همین منطق با برچسب‌هایی چون «دهه‌شصتی» و «دهه‌هشتادی» تکرار می‌شود. بر این پایه، سازمان‌ها برای هر نسل سیاست جذب، پاداش، آموزش و سبک رهبری جداگانه طراحی می‌کنند.
۷۰-۲۰-۱۰ به‌عنوان یافته علمی (70-20-10 as Science)
ادعای رایج: پژوهش‌ها نشان داده‌اند ۷۰٪ یادگیری از تجربه کاری، ۲۰٪ از دیگران (مربی، مدیر، همکار) و ۱۰٪ از آموزش رسمی می‌آید؛ پس سازمان باید بودجه و برنامه آموزش را با همین نسبت تقسیم کند، دوره‌های رسمی را کم کند و یادگیری را به «جریان کار» بسپارد. این نسبت در بسیاری از سیاست‌های آموزشی، پیشنهادهای مشاوره و سامانه‌های یادگیری به‌عنوان استاندارد بین‌المللی ذکر می‌شود.
«۷۰٪ تغییرها شکست می‌خورند» (The 70% Change Failure Myth)
ادعای رایج: پژوهش‌ها نشان داده‌اند حدود ۷۰٪ برنامه‌های تغییر سازمانی شکست می‌خورند. این عدد در ابتدای بسیاری از کتاب‌ها، پیشنهادهای مشاوره، دوره‌های مدیریت تغییر و ارائه‌های تحول دیجیتال می‌آید و معمولاً به مک‌کینزی، کاتر یا هاروارد نسبت داده می‌شود. نتیجه ضمنی آن است که تغییر ذاتاً محکوم به شکست است، مگر با روش یا مشاوری مشخص اجرا شود. این عدد در جلسه‌های هیئت‌مدیره برای توجیه بودجه‌های بزرگ تغییر یا توضیح شکست پروژه‌ها نیز به کار می‌رود.
استفاده از MBTI در استخدام (MBTI in Selection)
ادعای رایج: با MBTI می‌توان تیپ شخصیتی داوطلب را (یکی از ۱۶ تیپ حاصل از چهار دوگانه برون‌گرایی/درون‌گرایی، حسی/شهودی، فکری/احساسی، داوری/ادراکی) تعیین کرد و فرد مناسب هر شغل را برگزید؛ مثلاً فروشنده باید برون‌گرا باشد و حسابدار ISTJ. در برخی آگهی‌های استخدام، کانون‌های ارزیابی و فرم‌های گزینش، تیپ MBTI ملاک غربال یا چیدن تیم قرار می‌گیرد. گاه حتی در مصاحبه از داوطلب خواسته می‌شود تیپ چهارحرفی خود را اعلام کند.
قاعده ده هزار ساعت (The 10,000-Hour Rule)
ادعای رایج: هر کس در هر حوزه‌ای ده هزار ساعت تمرین کند خبره و در سطح جهانی می‌شود و استعداد تقریباً نقشی ندارد؛ پس با حدود ده سال تمرین روزانه سه‌ساعته می‌توان در هر مهارتی استاد شد. گلدول در کتاب «استثنایی‌ها» (Outliers، ۲۰۰۸) با مثال‌هایی چون اجراهای بیتلز در هامبورگ و برنامه‌نویسی نوجوانی بیل گیتس این را «قاعده ده هزار ساعت» نامید و از آن پس در کتاب‌های موفقیت و دوره‌های توسعه فردی تکرار شد.
«تمرکز کمتر از ماهی قرمز» (The Goldfish Attention Span)
ادعای رایج: دامنه توجه انسان از ۱۲ ثانیه در سال ۲۰۰۰ به ۸ ثانیه در ۲۰۱۳ کاهش یافته و اکنون از ماهی قرمز (۹ ثانیه) کمتر است؛ پس نسل امروز نمی‌تواند تمرکز کند و آموزش باید در قالب ویدئوهای چندثانیه‌ای، ریزیادگیری و محتوای بسیار کوتاه ارائه شود. این آمار در مقاله‌های بازاریابی، ارائه‌های آموزش سازمانی و رسانه‌ها به نقل از «پژوهش مایکروسافت» بارها تکرار شده است.
چهارده اصل دمینگ و مدیریت کیفیت فراگیر (Deming's 14 Points & Total Quality Management (TQM))
دمینگ، آمارگری آمریکایی که پس از جنگ جهانی دوم به صنعت ژاپن کنترل آماری فرایند آموخت، فلسفه مدیریتی خود را در چهارده اصل خلاصه کرد و آن را در کتابی که در ۱۹۸۲ منتشر و در ۱۹۸۶ با نام «خروج از بحران» بازنشر شد، شرح داد. اصول کلیدی عبارت‌اند از: ثبات هدف برای بهبود، توقف وابستگی به بازرسی انبوه، آموزش حین کار، رهبری به‌جای نظارت، بیرون راندن ترس، برداشتن دیوار میان واحدها، حذف شعار و سهمیه عددی، حذف موانع افتخار به کار (از جمله رتبه‌بندی سالانه) و آموزش و خودبهسازی مستمر. پشتوانه فکری آن تمایز «تغییرات ناشی از علت عام سیستم» با «علت خاص» و چرخه برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی، اقدام است.
سیستم تولید تویوتا و تفکر ناب (Toyota Production System & Lean Thinking)
تایچی اونو، مهندس تویوتا، در دهه‌های ۱۹۵۰ تا ۱۹۷۰ نظامی ساخت که بر دو ستون تکیه داشت: تولید به‌هنگام (Just-in-Time) و خودکارسازی با هوشمندی انسانی (Jidoka)، یعنی توقف خط به محض بروز نقص. او کتاب خود را در ۱۹۷۸ به ژاپنی و ده سال بعد به انگلیسی منتشر کرد. واژه «ناب» را جان کرافچیک در ۱۹۸۸ ساخت و کتاب «ماشینی که جهان را تغییر داد» (۱۹۹۰) آن را فراگیر کرد. ووماک و جونز در ۱۹۹۶ پنج اصل را صورت‌بندی کردند: تعریف ارزش، نقشه جریان ارزش، جریان پیوسته، کشش به‌جای فشار و کمال‌جویی. هفت اتلاف اونو و اصل «احترام به انسان» و بهبود مستمر (کایزن) هسته آن‌اند.
کاوش و بهره‌برداری (دوسوتوانی سازمانی) (Exploration vs Exploitation (Organizational Ambidexterity))
جیمز مارچ در ۱۹۹۱ یادگیری سازمانی را میان دو فعالیت رقیب تقسیم کرد. بهره‌برداری (Exploitation) یعنی پالایش، کارایی و بهتر کردن دانسته‌ها با بازده مطمئن و نزدیک. کاوش (Exploration) یعنی جستجو، آزمایش و ریسک با بازده نامطمئن و دور. چون بهره‌برداری زودتر پاداش می‌دهد، سازمان‌ها کم‌کم کاوش را کنار می‌گذارند. اصطلاح سازمان دوسوتوان را رابرت دانکن (۱۹۷۶) به کار برد و تاشمن و اوریلی (۱۹۹۶) آن را رواج دادند. سه شکل اصلی آن عبارت‌اند از: ساختاری (واحدهای جدا زیر یک رهبری مشترک)، متوالی (جابه‌جایی در زمان) و زمینه‌ای (گیبسون و بیرکینشا، ۲۰۰۴) که در آن خود افراد میان دو حالت جابه‌جا می‌شوند.
تاکتیک‌های جامعه‌پذیری سازمانی (Organizational Socialization Tactics)
ون مانن و شاین جامعه‌پذیری را فرایندی دانستند که فرد طی آن ارزش‌ها، دانش و رفتار لازم برای نقش سازمانی را می‌آموزد، و شش بُعد دوقطبی برای تاکتیک‌های آن معرفی کردند: جمعی در برابر فردی، رسمی در برابر غیررسمی، متوالی در برابر تصادفی، زمان‌بندی ثابت در برابر متغیر، با الگوی پیشکسوت (Serial) در برابر بی‌الگو (Disjunctive)، و تأیید هویت فرد (Investiture) در برابر زدودن آن (Divestiture). گرث جونز (۱۹۸۶) این شش بُعد را در دو دسته خلاصه کرد: تاکتیک‌های نهادینه که به پذیرش نقش موجود می‌انجامد، و تاکتیک‌های فردی که نوآوری در نقش را ممکن می‌کند.
توانمندسازی روان‌شناختی و ساختاری (Psychological & Structural Empowerment)
توانمندسازی دو سنت پژوهشی دارد. سنت ساختاری با کانتر (۱۹۷۷) آغاز شد: قدرت در سازمان از دسترسی به اطلاعات، منابع، پشتیبانی و فرصت رشد می‌آید و رفتار افراد بیش از شخصیتشان بازتاب جایگاه ساختاری آنهاست. سنت روان‌شناختی با کانگر و کانونگو (۱۹۸۸) و توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰) شکل گرفت و اسپریتزر (۱۹۹۵) آن را در چهار بُعد سنجش‌پذیر کرد: معنا (هم‌خوانی کار با ارزش‌های فرد)، شایستگی (باور به توان انجام کار)، خودتعیینی (اختیار در انتخاب روش) و اثرگذاری (باور به تأثیر بر نتایج). اولی آنچه سازمان فراهم می‌کند و دومی آنچه فرد تجربه می‌کند را توصیف می‌کند.
نظریه تصمیم به ماندن و مشارکت (March & Simon's Decision to Participate (Inducements–Contributions))
مارچ و سایمون در کتاب «سازمان‌ها» (۱۹۵۸) با تکیه بر ایده بارنارد، تعادل «مشوق‌ها و مشارکت‌ها» را صورت‌بندی کردند: هر فرد تا وقتی در سازمان مشارکت می‌کند که مشوق‌های دریافتی (پول، جایگاه، معنا، روابط) را برابر یا بیشتر از مشارکت خود (زمان، تلاش، فرصت‌های ازدست‌رفته) ببیند. تصمیم به ماندن از دو عامل اثر می‌گیرد: مطلوبیت ادراک‌شده جابه‌جایی، که عمدتاً از رضایت شغلی می‌آید، و سهولت ادراک‌شده جابه‌جایی، که از گزینه‌های بیرونی و بازار کار می‌آید. آنها تصمیم به ماندن (مشارکت) را از تصمیم به تولید (تلاش در کار) جدا کردند.
مدل گشایش ترک خدمت (Unfolding Model of Voluntary Turnover)
لی و میچل در ۱۹۹۴ با تکیه بر نظریه تصویر (Image Theory) مدلی ارائه دادند که در آن ترک خدمت فرایندی چندمسیره است. مفهوم کلیدی «شوک» است: رویدادی مثبت، منفی یا خنثی، شخصی یا سازمانی (پیشنهاد کاری، ارتقا نگرفتن، ادغام، بارداری، تغییر مدیر) که فرد را به فکر رفتن می‌اندازد. در مسیر ۱، شوک نقشهای از پیش آماده را فعال می‌کند. در مسیر ۲، شوک ارزش‌ها یا اهداف فرد را نقض می‌کند و او بی‌جستجو می‌رود. در مسیر ۳، شوک به سنجش گزینه‌ها می‌انجامد. در مسیر ۴، بدون شوک و با نارضایتی تدریجی، فرد یا بی‌جستجو می‌رود یا پس از مقایسه.
ریشه‌دوانی شغلی (تعبیه‌شدگی در شغل) (Job Embeddedness)
میچل و همکاران به‌جای پرسش «چرا آدم‌ها می‌روند؟» پرسیدند «چرا می‌مانند؟». پاسخ آنها ریشه‌دوانی شغلی بود: مجموعه نیروهایی که فرد را مانند توری در جای خود نگه می‌دارد. سه بُعد آن عبارت‌اند از: پیوندها (Links)، یعنی شمار ارتباط‌های رسمی و غیررسمی با آدم‌ها و گروه‌ها؛ تناسب (Fit)، یعنی هم‌خوانی شغل و محیط با ارزش‌ها و برنامه‌های فرد؛ و هزینه جدایی (Sacrifice)، یعنی آنچه با رفتن از دست می‌رود. هر بُعد در دو زمینه بررسی می‌شود: درون سازمان و در جامعه محلی (محله، خانواده، مدرسه فرزندان). ریشه‌دوانی سازه‌ای غیرنگرشی است و با رضایت یکی نیست.
نظریه مسابقه در پرداخت (Tournament Theory)
لیزر و روزن در ۱۹۸۱ پیشنهاد کردند که وقتی سنجش دقیق عملکرد مطلق دشوار است، سازمان می‌تواند افراد را بر اساس رتبه نسبی پاداش دهد، مانند مسابقه ورزشی. جایزه، یعنی ارتقا و حقوق سطح بالاتر، از پیش تعیین شده است و فقط برنده آن را می‌گیرد. هرچه فاصله پرداخت میان دو سطح بیشتر باشد، انگیزه تلاش برای رسیدن به آن سطح بیشتر است. این منطق توضیح می‌دهد چرا حقوق مدیرعامل جهشی بزرگ نسبت به معاونان دارد و چرا فاصله‌ها در رده‌های بالاتر بیشتر می‌شود. لیزر (۱۹۸۹) بعدها نشان داد همین سازوکار می‌تواند انگیزه کارشکنی و همکاری‌نکردن ایجاد کند.
نظریه دستمزد کارایی (Efficiency Wage Theory)
اقتصاد کلاسیک می‌گوید دستمزد باید برابر نرخ بازار باشد. نظریه دستمزد کارایی توضیح می‌دهد چرا کارفرمای عاقل ممکن است آگاهانه بیشتر بپردازد، چون بهره‌وری خود تابع دستمزد است. چهار سازوکار اصلی مطرح شده است: انضباط در برابر کم‌کاری (شاپیرو و استیگلیتز، ۱۹۸۴)، یعنی از دست دادن شغل خوب پرهزینه‌تر می‌شود؛ کاهش هزینه ترک خدمت و جایگزینی؛ جذب متقاضیان بهتر (گزینش معکوس)؛ و مبادله هدیه (آکرلوف، ۱۹۸۲)، یعنی کارکنان دستمزد منصفانه را با تلاش بیشتر جبران می‌کنند. ریشه تغذیه‌ای آن، که در کشورهای کم‌درآمد دستمزد بالاتر توان جسمی را افزایش می‌دهد، به لایبنشتاین (۱۹۵۷) بازمی‌گردد.
نظریه علامت‌دهی در بازار کار (Job Market Signaling Theory)
در بازار کار، کارفرما توانایی واقعی متقاضی را نمی‌بیند و اطلاعات نامتقارن است. اسپنس در ۱۹۷۳ نشان داد که متقاضی می‌تواند با یک «علامت» این شکاف را پر کند، به شرطی که هزینه کسب آن علامت برای افراد کم‌توان بیشتر باشد. نمونه کلاسیک او تحصیلات است: حتی اگر تحصیل بهره‌وری را افزایش ندهد، چون گذراندن آن برای افراد تواناتر آسان‌تر است، کارفرما می‌تواند از روی آن توانایی را حدس بزند. علامت باید پرهزینه و دشوار برای جعل باشد؛ ادعای ارزان، مثل «من سخت‌کوشم» در رزومه، علامت نیست. بعدها این نظریه در جذب، برند کارفرما و حاکمیت شرکتی نیز به کار رفت.