دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
ممکن است مشکل در یک فعالیت خاص باشد، اما احتمال دیگری هم وجود دارد: اتصال میان فعالیت‌ها ضعیف است. نگاه سیستمی در تعالی منابع انسانی کمک می‌کند علاوه بر اجزا، رابطه میان آن‌ها و اثر تصمیم‌های هر بخش بر کل نتیجه را ببینیم.
این نگاه، دعوت به طراحی نمودارهای پیچیده نیست. یک گفت‌وگوی دقیق درباره کار واقعی، ورودی‌ها، تصمیمها و پیامدها میتواند نقطه شروع باشد.
نگاه سیستمی در منابع انسانی چیست؟
تعریفتفکر سیستمی (Systems Thinking) در کاربرد این مقاله یعنی بررسی تصمیمها و فرایندهای منابع انسانی در ارتباط با یکدیگر و با شرایط سازمان؛ به‌جای قضاوت جداگانه درباره هر فعالیت.
برای مثال، معیار انتخاب فرد باید با انتظارهای شغل ارتباط داشته باشد. آموزش ورود باید بخشی از فاصله آمادگی را پوشش دهد و مدیریت عملکرد نیز همان انتظارها را قابل گفت‌وگو کند. اگر این زنجیره نامنسجم باشد، کیفیت یک بخش ممکن است برای نتیجه مطلوب کافی نباشد.
در راهنمای مؤسسه توسعه کارکنان و منابع انسانی درباره مدیریت راهبردی، بر تناسب اقدامات با جهت سازمان و سازگاری آن‌ها با یکدیگر تأکید می‌شود. این اصل، مبنای مفیدی برای بررسی ارتباط‌هاست؛ تضمین نمی‌کند که هر بسته اقدام در هر شرایطی نتیجه یکسان بدهد.
چرا بهبود یک بخش ممکن است برای کل سازمان مناسب نباشد؟
بهینه‌سازی موضعی (Local Optimisation) زمانی مطرح می‌شود که یک بخش، شاخص خود را بهتر کند، اما اثر بر کل جریان کار بررسی نشود.
مثالدر یک موقعیت فرضی، کاهش زمان بررسی درخواست‌ها باعث می‌شود پرونده ناقص زودتر به مرحله بعد برود. شاخص سرعت بخش نخست بهتر دیده می‌شود، اما واحد بعدی برای رفع نقص وقت بیشتری صرف می‌کند. این احتمال باید با داده و مشاهده بررسی شود؛ صرف وجود هم‌زمانی، علت را ثابت نمی‌کند.
بنابراین، در کنار شاخص هر واحد، باید نقطه تحویل و کیفیت خروجی نیز دیده شود. خروجی سریع اما نامناسب، ممکن است فقط زمان یا ریسک را به بخش دیگری منتقل کند.
| تصمیم یا فعالیت | ارتباطی که باید بررسی شود | خطر احتمالی |
|---|---|---|
| جذب سریع‌تر | وضوح نیاز، کیفیت انتخاب و آمادگی ورود | انتقال مسئله به سرپرست یا آموزش |
| افزایش آموزش | نیاز شغلی و فرصت استفاده در کار | افزایش فعالیت بدون تغییر مورد انتظار |
| پاداش فردی | انتظار همکاری و نتیجه تیمی | پیام‌های متعارض درباره رفتار مطلوب |
| شاخص بهره‌وری | کیفیت، دوباره‌کاری و بار کاری | بهترشدن یک عدد با پیامد نامناسب دیگر |
نقطه تحویل میان فرایندها را روشن کنید
بسیاری از ابهام‌ها در مرز مسئولیتها دیده می‌شوند. برای نمونه، جذب چه اطلاعاتی به مدیر و مسئول ورود تحویل می‌دهد؟ آیا انتظارهای توافق‌شده با متقاضی، با کاری که بعداً از او خواسته می‌شود سازگار است؟
برای هر نقطه تحویل، این موارد را بررسی کنید:
- خروجی مورد نیاز گیرنده چیست؟
- چه اطلاعاتی ضروری است و چه اطلاعاتی نباید منتقل شود؟
- چه کسی کامل‌بودن و کیفیت خروجی را بررسی می‌کند؟
- اگر خروجی مناسب نبود، مسیر اصلاح چیست؟
- چه کسی تا تعیین تکلیف، پیگیری را بر عهده دارد؟
شفاف‌شدن این موارد لزوماً به معنی افزودن فرم نیست. ممکن است با اصلاح مسئولیت، تعریف داده یا حذف ثبت موازی، جریان کار بهتر شود.
بازخورد و تأخیر اثر را چگونه ببینیم؟
بازخورد (Feedback) زمانی برای اداره سیستم مفید است که اطلاعات نتیجه به تصمیم درباره روش برگردد. اگر خطای مکرر تازه‌واردان به اصلاح نیاز شغلی، انتخاب یا آموزش منجر نشود، فقط پیامد را ثبت کرده‌ایم.
همچنین بعضی نتایج بلافاصله قابل مشاهده نیستند. برای مثال، حضور در آموزش امروز ثبت می‌شود، اما فرصت استفاده از مهارت ممکن است بعداً ایجاد شود. نبود نتیجه فوری، به‌تنهایی اثربخشی یا بی‌اثری را ثابت نمی‌کند.
در مقابل، انتظار طولانی بدون برنامه بررسی نیز کافی نیست. باید مشخص باشد چه تغییری، در کدام موقعیت و با چه شواهدی قابل مشاهده خواهد بود. این بحث با ارزش‌آفرینی منابع انسانی ارتباط مستقیم دارد.
از کجا شروع کنیم تا نگاه سیستمی مبهم نماند؟
یک مسئله مشخص انتخاب کنید و مرز بررسی را موقتاً روشن سازید. به‌جای ترسیم همه سازمان، مسیر همان مسئله را دنبال کنید.
- نتیجه نامطلوب را توصیف کنید: چه چیزی، برای چه گروهی و در چه موقعیتی رخ می‌دهد؟
- جریان واقعی را دنبال کنید: فعالیت‌ها و تصمیم‌های قبل از آن چه بوده‌اند؟
- ارتباط‌ها را مشخص کنید: چه اطلاعات، منابع و انتظارهایی میان نقش‌ها جابه‌جا می‌شوند؟
- پیام‌های متعارض را بیابید: چه چیزی گفته می‌شود و چه چیزی عملاً پاداش می‌گیرد؟
- توضیح‌های احتمالی بسازید: کدام رابطه میتواند در مسئله نقش داشته باشد؟
- با شاهد بررسی کنید: مشاهده، داده و دیدگاه کاربران چه چیزی را تأیید یا رد می‌کنند؟
- اصلاح محدود را آزمایش کنید: اثر بر کل جریان و پیامدهای ناخواسته را نیز ببینید.
این مسیر پیشنهادی، فرضیه را از نتیجه قطعی جدا نگه می‌دارد. از یک داستان منطقی و جذاب، بدون شاهد کافی، ادعای علت‌ومعلولی نسازید.
آیا همه چیز باید متمرکز و یکسان شود؟
خیر. هماهنگی با تمرکز کامل یکسان نیست. ممکن است تعریف داده و حداقل خروجی مشترک باشد، اما اجرای محلی با شرایط کار تفاوت داشته باشد.
برای نمونه، انتظارهای اصلی ورود کارکنان میتواند روشن باشد، ولی ترتیب آموزش در شعبه‌ای با نوع کار متفاوت نیاز به تنظیم داشته باشد. مهم این است که تفاوت، هدف و کنترل ضروری را مخدوش نکند و مسئولیت آن معلوم باشد.
همچنین نگاه سیستمی نباید بهانه‌ای برای به‌تعویق‌انداختن همه اصلاحات شود. بعضی اقدامهای محدود و کم‌ریسک را میتوان با بررسی متناسب انجام داد. دامنه تحلیل را با اهمیت و پیچیدگی تصمیم هماهنگ کنید.
در مقاله بلوغ منابع انسانی نیز تأکید شد که روش قابل اتکا باید امکان اصلاح داشته باشد؛ هماهنگی نباید به سخت و تغییرناپذیرشدن کار تبدیل شود.
تجربه خانه منابع انسانی
مثال زیر فرضی و آموزشی است و گزارش پروژه واقعی نیست.
یک شرکت از همکاری ضعیف میان کارشناسان شکایت دارد و درخواست کارگاه کار تیمی می‌کند. در بررسی پیشنهادی، علاوه بر مهارت، شیوه تقسیم کار و معیار پاداش هم دیده می‌شود. ممکن است افراد برای کمک به یکدیگر زمان صرف کنند، اما فقط خروجی فردی در ارزیابی آن‌ها دیده شود.
در این صورت، آموزش میتواند بخشی از پاسخ باشد، اما تعارض انتظار و مشوق نیز باید بررسی شود. اصلاح محدود معیارها یا نحوه ثبت سهم همکاری، پیش از توسعه گسترده، نیازمند آزمایش و بازخورد است.
در نگاه خانه منابع انسانی، پرسش این است که آیا اجزای نظام از رفتار مورد انتظار پشتیبانی می‌کنند یا هرکدام پیام متفاوتی می‌فرستند.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۴ پرسش درباره «نگاه سیستمی در تعالی منابع انسانی؛ چرا اقدامات جداگانه کافی نیستند؟»
۱آیا نگاه سیستمی یعنی خرید سامانه یکپارچه؟
خیر. سامانه میتواند ابزار پشتیبان باشد، اما ارتباط تصمیمها، مسئولیتها و هدفها باید پیش از آن روشن شود.
۲آیا اقدام جداگانه هیچوقت مفید نیست؟
چنین حکم کلی درست نیست. بعضی اقدامهای محدود مفیدند؛ مسئله این است که وابستگیها و پیامدهای مهم نادیده نمانند.
۳آیا همه فرایندها باید یک مالک داشته باشند؟
نه لزوماً. میتوان مالکان متفاوت داشت، به شرط روشنبودن هدف مشترک، نقاط تحویل و مسیر حل اختلاف.
۴آیا سازمان کوچک هم به این نگاه نیاز دارد؟
بله، به اندازه نیاز خود. یک بررسی کوتاه از مسیر واقعی کار میتواند کافی باشد؛ پیچیدگی تحلیل باید متناسب بماند.
خلاصهنگاه سیستمی، کیفیت اتصال تصمیمها را در کنار کیفیت اجزا بررسی می‌کند. جریان کار، نقاط تحویل، مشوق‌ها و بازخورد را ببینید و رابطه‌های احتمالی را با شواهد بیازمایید.
مراجع و منابع
- مؤسسه توسعه کارکنان و منابع انسانی. «مدیریت راهبردی منابع انسانی»؛ تناسب اقدامات با جهت سازمان و سازگاری آن‌ها با یکدیگر.
- سازمان بین‌المللی استانداردسازی. «رویکرد فرایندی در ایزو ۹۰۰۱:۲۰۱۵»، سند راهنمای آرشیوی؛ برای مفهوم عمومی فرایندهای مرتبط، نه اعلام الزامات نسخه جاری استاندارد.
جدول‌ها، مسیر بررسی و مثال‌های مقاله، پیشنهادهای آموزشی‌اند و رابطه علت‌ومعلولی آن‌ها در سازمان خاص باید بررسی شود.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
کدام شاخص در واحد شما بهتر شده، اما احتمال می‌دهید بخشی از هزینه آن به واحد یا گروه دیگری منتقل شده باشد؟