دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
«منابع انسانی ما در سطح سه است.» این جمله در نگاه اول دقیق به نظر می‌رسد؛ اما بدون توضیح بیشتر، پرسش‌های مهمی بی‌پاسخ می‌ماند: سطح سه کدام مدل؟ کدام نسخه؟ برای کدام واحدها و فرایندها؟ بر اساس چه شواهد و چه قواعدی؟
سطوح بلوغ می‌توانند زبان مفیدی برای شناخت وضعیت و برنامه‌ریزی بهبود باشند. مشکل زمانی شروع می‌شود که شماره‌ها از تعریف‌ها جدا شوند یا یک مقیاس آموزشی، جای ارزیابی رسمی بنشیند. خواندن درست مدل، پیش از انتخاب پرسشنامه و محاسبه امتیاز آغاز می‌شود.
سطح بلوغ دقیقاً چه چیزی را بیان می‌کند؟
تعریفسطح بلوغ (Maturity Level) در یک مدل مشخص، بیانگر وضعیتی است که با تعریف‌ها و قواعد همان مدل تعیین می‌شود. معنای سطح را باید از الزامات، دامنه و روش ارزیابی آن مدل خواند؛ نه فقط از نام یا شماره آن.
مدل‌های بلوغ ممکن است درباره موضوع، تعداد سطوح، منطق پیشرفت و نحوه جمع‌بندی متفاوت باشند. برای نمونه، مدل بلوغ قابلیت افراد، از چارچوب بلوغ فرایندی برای بهبود شیوه‌های مدیریت و توسعه نیروی کار استفاده می‌کند. این موضوع به معنای یکسان بودن آن با هر الگوی دیگر منابع انسانی نیست.
همچنین وجود ابزار خودارزیابی در یک راهنما، به‌خودی‌خود آن را به نظام گواهی‌دهی یا جایزه تبدیل نمی‌کند. برای مثال، معرفی رسمی ایزو ۹۰۰۴:۲۰۱۸ از راهنمای موفقیت پایدار و ابزار خودارزیابی سخن می‌گوید؛ کاربرد آن باید با همین ماهیت فهمیده شود.
پیش از خواندن سطحها، شناسنامه مدل را کامل کنید
| موضوع | پرسش لازم | خطر ابهام |
|---|---|---|
| هویت مدل | نام، مرجع منتشرکننده و نسخه چیست؟ | ترکیب تعریف‌های نسخه‌های مختلف |
| موضوع ارزیابی | مدل کدام جنبه از سازمان را بررسی می‌کند؟ | تعمیم نتیجه به حوزه‌های خارج از مدل |
| دامنه اجرا | کدام واحدها، فرایندها و گروه‌ها بررسی شده‌اند؟ | تعمیم تجربه یک واحد به کل سازمان |
| قواعد احراز | سطح چگونه و با چه شواهدی تعیین می‌شود؟ | جایگزینی برداشت شخصی با قواعد مدل |
| ماهیت نتیجه | تشخیص داخلی، خودارزیابی یا ارزیابی رسمی است؟ | معرفی تشخیص اولیه به‌عنوان تأیید رسمی |
این اطلاعات باید در گزارش نهایی نیز دیده شود. عبارت «سطح سه در خودارزیابی داخلی واحد مرکزی، بر اساس نسخه مشخص مدل» از ادعای مبهم «سازمان ما سطح سه است» دقیق‌تر و قابل بررسی‌تر است.
چرا شماره سطحها قابل تبدیل مستقیم نیست؟
اگر دو مدل پنج سطح داشته باشند، سطح سوم آن‌ها لزوماً معادل نیست. ممکن است موضوع ارزیابی، الزامات و منطق دسته‌بندی متفاوت باشد. شباهت عنوان‌هایی مانند «مدیریت‌شده» یا «بهینه‌شونده» نیز برای اثبات هم‌ارزی کافی نیست.
حتی در یک مدل، نمی‌توان بدون بررسی قواعد، فرض کرد فاصله میان همه سطحها برابر است. بنابراین جمله‌هایی مانند «بلوغ ما دو برابر شده» یا تبدیل دلخواه سطح به درصد، ممکن است از معنای واقعی مقیاس فراتر برود.
هشدارجدول تطبیق سطح‌های دو مدل، فقط زمانی قابل اتکاست که مبنای تطبیق، تفاوت دامنه و حدود نتیجه روشن باشد. شباهت عددها، هم‌ارزی علمی ایجاد نمی‌کند.
ادعای سطح را چگونه با شواهد بررسی کنیم؟
برای هر الزام، باید روشن شود چه شاهدی از وجود، اجرا و تداوم آن در دامنه مورد نظر پشتیبانی می‌کند. نوع شاهد و میزان کفایت آن به مدل و موضوع بستگی دارد؛ یک فایل یا پاسخ پرسشنامه، همیشه برای همه ادعاها کافی نیست.
- ادعای روشن: دقیقاً چه چیزی درباره وضعیت سازمان گفته می‌شود؟
- شاهد مرتبط: اطلاعات موجود به همان ادعا مربوط است؟
- دامنه مناسب: شاهد فقط یک نمونه موفق را نشان می‌دهد یا دامنه لازم را پوشش می‌دهد؟
- زمان مناسب: شواهد به وضعیت مورد ارزیابی مربوط‌اند؟
- ناسازگاری‌ها: آیا توضیح مدیر، سابقه ثبت‌شده و تجربه کاربران با هم سازگارند؟
اگر داده کافی در دسترس نیست، باید این محدودیت صریح ثبت شود. در تشخیص آموزشی، «اطلاعات ناکافی» را نباید خودکار با «بلوغ پایین» یا «تحقق کامل» برابر گرفت. در ارزیابی رسمی، نحوه برخورد با نبود شاهد باید تابع قواعد همان مدل باشد.
امتیاز، سطح بلوغ و جایزه را با هم اشتباه نگیریم
برخی ارزیابی‌ها امتیاز می‌دهند، برخی سطح یا نمایه ارائه می‌کنند و بعضی نظام‌ها شرایط مشخصی برای شناسایی یا جایزه دارند. نباید بدون سند رسمی، از امتیاز به سطح یا از سطح به عنوان جایزه تبدیل انجام داد.
برای گزارش‌نویسی، همان اصطلاحی را به کار ببرید که مرجع ارزیابی تعریف کرده است. اگر فقط یک تشخیص اولیه انجام شده، نتیجه را نیز با همان عنوان معرفی کنید. دقت در نام‌گذاری، بخشی از اعتبار حرفه‌ای گزارش است.
تجربه خانه منابع انسانی
در یک سناریوی آموزشی، چند فرایند در دفتر مرکزی بررسی شده و سپس همان نتیجه به همه شعب تعمیم داده می‌شود. این مثال، گزارش یک پروژه واقعی نیست.
در نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی، نخستین اصلاح، تغییر عدد نیست؛ روشن کردن دامنه ادعاست. باید مشخص شود چه واحدهایی بررسی شده‌اند، نمونه‌ها چگونه انتخاب شده‌اند و چه بخش‌هایی هنوز ارزیابی نشده‌اند.
اگر اجرای فرایند در شعب متفاوت است، این تفاوت باید بررسی شود. ممکن است بخشی از آن موجه و متناسب با نوع فعالیت باشد و بخشی دیگر از ابهام یا ضعف پشتیبانی ناشی شود. تا پیش از این بررسی، اعلام سطح یکسان برای کل سازمان قابل دفاع نیست.
چک‌لیست پیش از اعلام سطح
- نام و نسخه مدل را در گزارش درج کنید.
- دامنه واحدها، فرایندها و دوره مورد بررسی را مشخص کنید.
- قواعد احراز و تجمیع نتیجه را از مرجع مدل استخراج کنید.
- ادعاها را به شواهد مرتبط و قابل بررسی متصل کنید.
- محدودیت‌ها و بخش‌های بررسی‌نشده را پنهان نکنید.
- ماهیت داخلی یا رسمی ارزیابی را دقیق معرفی کنید.
خلاصهسطح بلوغ، عددی مستقل از مدل نیست. ارزش آن زمانی شکل می‌گیرد که تعریف، دامنه، شواهد و قواعد تعیین نتیجه روشن باشد و به انتخاب بهبود کمک کند.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۳ پرسش درباره «سطوح بلوغ منابع انسانی؛ راهنمای خواندن مدلها»
۱آیا میتوان برای همه مدلها یک نردبان عمومی بلوغ ساخت؟
برای آموزش میتوان تصویری ساده ارائه کرد، اما نباید آن را جایگزین سطحها و الزامات رسمی مدلها کرد یا بر اساس آن ادعای رسمی ساخت.
۲آیا خودارزیابی میتواند سطح رسمی سازمان را تأیید کند؟
این موضوع به قواعد نظام مربوط وابسته است. نتیجه خودارزیابی داخلی نباید بدون مبنای رسمی، معادل ارزیابی یا تأیید بیرونی معرفی شود.
۳آیا میانگین سطح حوزهها، سطح کل سازمان است؟
فقط اگر قواعد مدل چنین روشی را تعریف کرده باشد. میانگینگیری دلخواه میتواند شکافهای مهم و معنای مقیاس را پنهان کند.
مراجع و منابع
کرتیس، بیل؛ هفلی، ویلیام؛ میلر، سالی. مدل بلوغ قابلیت افراد، نسخه ۲، ویرایش دوم (People Capability Maturity Model). مؤسسه مهندسی نرم‌افزار دانشگاه کارنگی ملون، ۲۰۰۹؛ معرفی و چکیده رسمی.
سازمان بین‌المللی استانداردسازی. ایزو ۹۰۰۴:۲۰۱۸؛ مدیریت کیفیت ـ کیفیت سازمان ـ راهنمای دستیابی به موفقیت پایدار. معرفی و چکیده رسمی.
چک‌لیست خواندن مدل و مثال‌های این مقاله، پیشنهادهای آموزشی‌اند و الزامات اختصاصی هیچ مدل را بازتولید نمی‌کنند.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
اگر سازمان شما سطح بلوغی اعلام کرده است، آیا دامنه، نسخه مدل و شواهد احراز آن نیز روشن است؟