دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
انتخاب مدل تعالی منابع انسانی، انتخاب یک نام معتبر برای گزارش نیست. باید مشخص شود مدل قرار است چه چیزی را روشن کند، چه تصمیمی را پشتیبانی کند و سازمان چه ظرفیتی برای استفاده از یافته‌های آن دارد.
ابتدا هدف را از عنوان خروجی جدا کنید
ممکن است هدف، شناخت وضعیت، ایجاد زبان مشترک، اولویت‌بندی بهبود، توسعه قابلیت یا حضور در یک نظام شناسایی باشد. این هدف‌ها مرتبط‌اند، اما یکسان نیستند.
جمله «می‌خواهیم گواهی بگیریم» هنوز توضیح نمی‌دهد چه نیازی در مدیریت افراد وجود دارد. در مقابل، جمله «می‌خواهیم بفهمیم چرا اجرای روش‌ها میان واحدها ناپایدار است» موضوع روشن‌تری برای انتخاب مرجع فراهم می‌کند.
نکتهپیش از مقایسه مدل‌ها، بنویسید نتیجه بررسی قرار است کدام تصمیم را تغییر دهد. اگر تصمیمی قابل تصور نیست، احتمال دارد انتخاب مدل زودتر از شناخت نیاز انجام شده باشد.
مدل‌ها و راهنماها، دامنه یکسان ندارند
| مرجع یا خانواده | کاربرد کلی مرتبط | مرز مهم در انتخاب |
|---|---|---|
| مدل تعالی منابع انسانی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران | بررسی فعالیت‌ها، فرایندها و نتایج منابع انسانی در چارچوب مدل | راهنما و قواعد دوره یا نسخه انتخابی باید مبنا باشد. |
| مدل ۳۴۰۰۰ منابع انسانی | بررسی منابع انسانی بر اساس ساختار و قواعد نسخه مشخص مدل | اسناد قدیمی را نباید بدون بررسی به نسخه جاری تعمیم داد. |
| مدل بلوغ قابلیت افراد (People Capability Maturity Model) | بهبود شیوه‌های مدیریت و توسعه نیروی کار با منطق بلوغ فرایندی | مرجع اصلی، الزامات و روش کاربرد باید دقیق مطالعه شوند. |
| مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) | نگاه به مدیریت و عملکرد کل سازمان | مدل اختصاصی منابع انسانی نیست؛ دامنه سازمانی گسترده‌تری دارد. |
| مدل تعالی آموزش و توسعه منابع انسانی | بررسی تخصصی حوزه آموزش و توسعه | جایگزین بررسی همه حوزه‌های منابع انسانی نیست. |
| ایزو ۹۰۰۴:۲۰۱۸ | راهنمای کیفیت سازمان، موفقیت پایدار و خودارزیابی | نباید به‌عنوان مدل اختصاصی بلوغ منابع انسانی معرفی شود. |
این جدول، رتبه‌بندی مدل‌ها یا اعلام هم‌ارزی آن‌ها نیست. نام مشابه، تعداد معیار یا استفاده مشترک از واژه «تعالی»، کاربرد یکسان ایجاد نمی‌کند.
برای مدل ۳۴۰۰۰، سند رسمی سال ۱۴۰۰ در منابع این مقاله بررسی شده است؛ این سند برای شناخت هویت و ساختار تاریخی مرجع مفید است، اما مبنای اعلام قواعد جاری قرار نمی‌گیرد.
هفت محور برای بررسی تناسب
- هدف: مدل به پرسش اصلی سازمان پاسخ می‌دهد؟
- دامنه: کل سازمان، منابع انسانی یا یک حوزه تخصصی را پوشش می‌دهد؟
- مرجع: ناشر، نسخه و اسناد اصلی قابل شناسایی‌اند؟
- روش: معیارها، شواهد و قواعد نتیجه‌گیری روشن‌اند؟
- کاربرد: خروجی چگونه به تصمیم و برنامه بهبود تبدیل می‌شود؟
- منابع: زمان، دانش، اطلاعات و بودجه لازم در دسترس است؟
- ماهیت نتیجه: خودارزیابی، بازخورد، سطح، گواهی یا جایزه دقیقاً چه معنایی دارد؟
اعتبار مرجع و تناسب کاربرد را جدا بررسی کنید. ممکن است مرجعی معتبر باشد، اما دامنه آن برای مسئله فعلی شما بیش از اندازه گسترده یا متفاوت باشد.
هزینه واقعی انتخاب و اجرا چیست؟
فقط هزینه دوره یا ارزیابی را نبینید. زمان مدیران، گردآوری و اصلاح داده، آماده‌سازی تیم، دسترسی به منابع اصلی و اجرای اقدام‌های بعدی نیز اهمیت دارند.
مدلی که گزارش مفصلی تولید می‌کند، اما سازمان ظرفیت رسیدگی به یافته‌های آن را ندارد، ممکن است به انباشت مستندات منجر شود. در مقابل، محدود کردن هدف به دریافت امتیاز، میتواند فرصت یادگیری را از بین ببرد.
پیش از تصمیم، روشن کنید چه کسی یافته‌ها را بررسی می‌کند، چه اختیاری برای اقدام دارد و چه منابعی برای بهبود پیش‌بینی شده است.
چگونه پیش از تعهد گسترده، کاربرد مدل را بسنجیم؟
می‌توان بخشی مرتبط از مرجع را در دامنه محدود مطالعه و برای فهم مسئله استفاده کرد. هدف این بررسی، شناخت زبان مدل، نیاز اطلاعات و کاربرد بازخورد است.
این کار نباید با تغییر دلخواه معیارها و سپس اعلام امتیاز رسمی همراه شود. اگر ارزیابی رسمی مدنظر است، دامنه و روش باید مطابق قواعد همان نظام باشد.
هشدارترکیب چند مدل و ساختن امتیاز مشترک، به‌خودی‌خود یک مدل معتبر ایجاد نمی‌کند. ابزار داخلی ترکیبی باید با همین عنوان، همراه با منطق و محدودیت‌هایش معرفی شود.
تجربه خانه منابع انسانی
در یک مثال آموزشی، شرکت می‌خواهد هم‌زمان چند مدل را اجرا کند تا «چیزی از قلم نیفتد». اما هدف، داده مورد نیاز و مسئول پیگیری یافته‌ها روشن نیست. این مثال، گزارش پروژه واقعی نیست.
در نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی، ابتدا باید مسئله و دامنه انتخاب شود. اگر نیاز فعلی، شناخت گسست‌های مدیریت افراد است، یک مرجع اصلی مناسب میتواند زبان مشترک ایجاد کند. برای مسئله تخصصی‌تر نیز ممکن است از منبع مکمل استفاده شود، بدون آنکه دو روش امتیازدهی با هم مخلوط شوند.
ارزش انتخاب در تعداد نام مدل‌ها نیست؛ در کیفیت پرسش، شواهد و تصمیمی است که پس از ارزیابی گرفته می‌شود.
نتیجه انتخاب را در یک یادداشت تصمیم ثبت کنید
یادداشت کوتاه شامل نیاز، گزینه‌های بررسی‌شده، دلایل انتخاب، محدودیت‌ها، نسخه مرجع، دامنه شروع و منابع لازم باشد. از محورهای بررسی تناسب برای جلوگیری از جا افتادن پرسش‌های مهم استفاده کنید.
اگر هنوز اطلاعات کافی درباره گزینه‌ای ندارید، آن را صریح بنویسید. نبود دسترسی به راهنمای اصلی را با خلاصه‌های تبلیغاتی جبران‌شده فرض نکنید.
خلاصهبهترین انتخاب، مدلی است که برای نیاز مشخص، با مرجع روشن و منابع متناسب، به شناخت و بهبود کمک کند. یک مدل واحد، پاسخ از پیش تعیین‌شده همه سازمان‌ها نیست.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۳ پرسش درباره «انتخاب مدل تعالی و بلوغ منابع انسانی مناسب سازمان؛ راهنمای مدیران»
۱آیا مدل جامع‌تر همیشه انتخاب بهتری است؟
خیر. گستردگی باید با هدف، ظرفیت و دامنه نیاز متناسب باشد. تعداد بیشتر معیارها، به‌تنهایی تناسب را نشان نمی‌دهد.
۲آیا می‌توان از چند مدل استفاده کرد؟
بله، با روشن بودن نقش هر مرجع و پرهیز از مخلوط کردن قواعد و ادعاهای رسمی. استفاده مکمل با ساخت امتیاز مشترک یکسان نیست.
۳آیا مدل سازمانی میتواند به منابع انسانی کمک کند؟
بله، اما دامنه آن گستردهتر است. باید مشخص شود هدف، بررسی جایگاه منابع انسانی در کل سازمان است یا ارزیابی تخصصی مدیریت افراد.
مراجع و منابع
انجمن مدیریت منابع انسانی ایران. معرفی مدل و جایزه تعالی منابع انسانی.
دبیرخانه جایزه ملی مدل ۳۴۰۰۰. اظهارنامه سال ۱۴۰۰؛ مرجع تاریخی، نه بیان قواعد جاری.
انجمن آموزش و توسعه منابع انسانی ایران. معرفی جایزه ملی تعالی آموزش و توسعه منابع انسانی.
کرتیس، بیل؛ هفلی، ویلیام؛ میلر، سالی. مدل بلوغ قابلیت افراد، نسخه ۲، ویرایش دوم. مؤسسه مهندسی نرم‌افزار دانشگاه کارنگی ملون، ۲۰۰۹؛ معرفی رسمی.
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت. معرفی رسمی مدل.
سازمان بین‌المللی استانداردسازی. ایزو ۹۰۰۴:۲۰۱۸؛ معرفی و چکیده رسمی.
چک‌لیست انتخاب و یادداشت تصمیم، پیشنهادهای آموزشی این مقاله‌اند.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
اگر دریافت عنوان یا جایزه را فعلاً کنار بگذارید، کدام نیاز واقعی سازمان شما انتخاب مدل را توجیه می‌کند؟