تحلیلگری منابع انسانی چیست و چه مسئله‌ای را حل می‌کند؟

مدیر عملیات از کمبود نیرو می‌گوید و واحد منابع انسانی، گزارشی از تعداد کارکنان ارائه می‌کند. هر دو اطلاعاتی دارند، اما تصمیم هنوز روشن نیست: باید استخدام کرد، توزیع شیفت‌ها را تغییر داد، مهارت افراد را افزایش داد یا حجم تعهدات کاری را اصلاح کرد؟ پاسخ این پرسش از کنار هم گذاشتن تعداد کارکنان و نمودار غیبت به دست نمی‌آید. باید معلوم شود کار در کدام زمان و کدام نقش متوقف می‌شود و چه گزینه‌ای برای رفع آن وجود دارد.

تحلیلگری منابع انسانی (People Analytics) استفاده نظام‌مند از داده‌های مربوط به افراد و کار برای فهم مسئله و پشتیبانی از تصمیم سازمان است. موضوع آن می‌تواند استخدام، یادگیری، ماندگاری یا طراحی کار باشد؛ معیار مفیدبودن آن، روشن‌ترکردن انتخاب مدیریتی است. در تعریف حرفه‌ای انجمن توسعه کارکنان و سازمان نیز حل مسائل کسب‌وکار با تحلیل داده‌های افراد محور قرار دارد.

از ثبت اطلاعات تا پاسخ به یک پرسش

ثبت تاریخ استخدام یا ساعات غیبت، زیرساخت اطلاعاتی ایجاد می‌کند. سنجه (Metric) بخشی از این اطلاعات را با تعریف مشخص اندازه می‌گیرد. گزارش‌سازی (Reporting) داده‌ها و سنجه‌ها را به شکلی قابل‌استفاده عرضه می‌کند. تحلیل، روابط و تفاوت‌ها را در نسبت با یک پرسش بررسی می‌کند و توضیح می‌دهد از یافته چه می‌توان فهمید و چه چیزی هنوز نامعلوم است.

این فعالیت‌ها به یکدیگر وابسته‌اند. گزارش دقیق ممکن است برای یک تصمیم ساده کافی باشد و محاسبه پیچیده هم ممکن است به پرسش نامناسب پاسخ دهد. مسئله این نیست که گزارش را کم‌ارزش بدانیم؛ باید انتظار درستی از هر خروجی داشته باشیم. در مقاله «انواع تحلیل در منابع انسانی؛ از توصیف تا تجویز»، تفاوت پرسش‌ها و حدود پاسخ آن‌ها دقیق‌تر بررسی می‌شود.

دامنه تحلیلگری؛ فراتر از اطلاعات یک واحد

پرسش درباره کارکنان الزاماً در مرز سامانه منابع انسانی باقی نمی‌ماند. برای فهم تأخیر در تکمیل سفارش، ممکن است به اطلاعات حجم سفارش، زمان‌بندی تجهیزات و ترکیب مهارت شیفت نیز نیاز داشته باشیم. در مقابل، دسترسی فنی به یک داده به معنی ضروری‌بودن یا مجازبودن استفاده از آن نیست. ابتدا باید ارتباط آن با تصمیم و حدود دسترسی مشخص شود.

در منابع، اصطلاح‌های تحلیلگری افراد، تحلیلگری نیروی کار (Workforce Analytics) و تحلیلگری منابع انسانی گاه هم‌پوشان به کار می‌روند. مرور دامنه‌ای تورسن‌بایوا و همکاران نیز تغییر مرز و کاربرد این اصطلاحات را بررسی کرده است. برای کار اجرایی، بهتر است دامنه هر پروژه را صریح تعریف کنیم؛ نام پروژه به‌تنهایی نشان نمی‌دهد چه کسانی، چه داده‌هایی و چه تصمیم‌هایی در آن قرار دارند.

مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شواهد (Evidence-Based Human Resource Management) نیز دامنه‌ای گسترده‌تر از تحلیل داده سازمانی دارد. پژوهش علمی، تخصص حرفه‌ای و دیدگاه ذی‌نفعان می‌توانند در کنار داده سازمان به تصمیم کمک کنند. بنابراین یک نتیجه تحلیلی را باید با دانش موضوع و تجربه کاری افراد مرتبط بررسی کرد؛ تجربه هم باید در معرض پرسش و ارزیابی قرار گیرد.

یک مسیر اجرایی از مسئله تا اقدام

1. تصمیم را بنویسید: چه کسی، تا چه زمانی، بین کدام گزینه‌ها انتخاب می‌کند؟ اگر هنوز گزینه یا صاحب تصمیم مشخص نیست، ابتدا این ابهام را حل کنید.
2. پرسش را محدود کنید: به‌جای «چرا بهره‌وری پایین است؟» مشخص کنید کدام خروجی، در کدام گروه و نسبت به چه انتظار معقولی مسئله دارد.
3. اطلاعات لازم و قابل‌استفاده را شناسایی کنید: تعریف متغیرها، دوره، جمعیت و محدودیت دسترسی را ثبت کنید. داده بیشتر همیشه به پاسخ بهتر منتهی نمی‌شود.
4. توضیح‌های رقیب را بررسی کنید: کمبود ظرفیت ممکن است از کمبود تعداد، زمان‌بندی نامناسب یا نبود مهارت لازم ناشی شود. تحلیل نباید از ابتدا فقط یک پاسخ را دنبال کند.
5. یافته را همراه با محدودیت ارائه دهید: بگویید چه چیزی دیده شده، کدام تفسیر محتمل است و چه تصمیمی با شواهد موجود قابل‌دفاع است.
6. اقدام و پیگیری را مشخص کنید: تصمیم‌گیر باید مسئول اجرا، دامنه اقدام و زمان بازبینی را تعیین کند.

این مسیر یک چرخه است. ممکن است بررسی اولیه نشان دهد مسئله اصلی، نامعتبر بودن تعریف «حضور مؤثر» یا ناهماهنگی دوره‌های ثبت داده است. بازگشت به تعریف، بخشی از کار حرفه‌ای است. پنهان‌کردن این محدودیت برای تحویل سریع‌تر گزارش، کیفیت تصمیم را کاهش می‌دهد.

کاربرد مستقیم در تصمیم ظرفیت نیروی کار

برای تصمیم استخدام، ابتدا تقاضای کار را در بازه‌های مرتبط با خدمت اندازه بگیرید. سپس بررسی کنید ظرفیت موجود چگونه میان نقش‌ها و زمان‌ها توزیع شده است. تعداد نفرات باید در کنار زمان در دسترس، مهارت قابل‌استفاده، محدودیت تجهیزات و کیفیت خروجی دیده شود. اگر بخشی از توقف به انتظار برای تأیید یا خرابی تجهیز مربوط باشد، افزایش تعداد کارکنان ممکن است گلوگاه را جابه‌جا نکند.

خروجی مفید، صرفاً یک نمودار از کمبود نفر نیست. می‌تواند شامل تفکیک گلوگاه‌ها، گزینه تغییر شیفت، آموزش مهارت مشخص یا استخدام برای نقش معین باشد. برای هر گزینه باید معلوم شود چه فرضی دارد و چه علامتی نشان می‌دهد انتخاب اولیه مناسب نبوده است. مثلاً اگر توزیع شیفت تغییر کند اما زمان انتظار ثابت بماند، لازم است توضیح مربوط به ظرفیت دوباره بررسی شود.

نکتهپیش از درخواست «تحلیل داده»، این جمله را کامل کنید: اگر پاسخ این پرسش را بدانیم، درباره … تصمیم متفاوتی می‌گیریم. اگر جمله کامل نمی‌شود، هنوز ارتباط تحلیل و تصمیم روشن نشده است.

کجا ممکن است به تصمیم اشتباه برسیم؟

همبستگی (Correlation) رابطه میان تغییرات را نشان می‌دهد؛ علیت (Causation) درباره اثر تغییر یک عامل بر عامل دیگر است. اگر واحدهایی با آموزش بیشتر عملکرد بهتری دارند، نمی‌توان نتیجه گرفت افزایش آموزش در هر واحد همان نتیجه را ایجاد می‌کند. ممکن است مدیران توانمندتر هم آموزش بیشتری فراهم کنند و هم فرایند کار بهتری داشته باشند. برای توصیه مداخله باید این فاصله را جدی گرفت.

میانگین کل سازمان نیز می‌تواند تفاوت‌های مهم را پنهان کند. کاهش زمان جذب در مجموع، ممکن است هم‌زمان با طولانی‌ترشدن جذب برای یک نقش بحرانی رخ دهد. مقایسه گروه‌ها هم بدون توجه به اندازه، ترکیب شغل و شرایط کار گمراه‌کننده است. از سوی دیگر، تفکیک بیش‌ازحد ممکن است به شناسایی افراد یا قضاوت بر مبنای گروه‌های بسیار کوچک منجر شود.

دقت ظاهری عددها محدودیت داده را حذف نمی‌کند. اگر علت خروج برای بخشی از کارکنان ثبت نشده باشد، نمودار سهم علت‌ها فقط درباره پاسخ‌های ثبت‌شده صحبت می‌کند. مرز دانسته و نادانسته باید در توصیه باقی بماند. مرور مارلر و بودرو اهمیت بررسی شواهد درباره نتایج تحلیلگری را برجسته می‌کند؛ از نام این رویکرد نمی‌توان تضمین عملکرد استخراج کرد.

نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی

پیشنهاد خانه منابع انسانی این است که آغاز تحلیلگری را با یک تصمیم تکرارشونده و مهم پیوند دهید؛ تصمیمی که صاحب مشخص دارد و داده لازم برای بررسی آن با حدود استفاده روشن در دسترس است. نخستین نشانه پیشرفت، توان تیم برای توضیح پرسش، دفاع از تعریف‌ها و بیان صادقانه محدودیت‌هاست. خرید ابزار و تولید گزارش‌های بیشتر باید در خدمت همین توانایی قرار گیرد.

• آیا تصمیم‌گیر و زمان تصمیم مشخص است؟
• آیا تعریف داده و جمعیت بررسی‌شده روشن است؟
• آیا نتیجه، توضیح‌های رقیب و محدودیت‌ها را در بر می‌گیرد؟
• آیا اقدام پیشنهادی با اختیار و منابع سازمان سازگار است؟
• آیا مسئول پیگیری و معیار بازنگری تعیین شده است؟

خلاصه

تحلیلگری منابع انسانی میان اطلاعات افراد، مسئله سازمان و تصمیم مدیریتی ارتباط برقرار می‌کند. گزارش و سنجه اجزای ضروری این مسیرند؛ کیفیت تحلیل با تناسب پرسش، اعتبار اطلاعات، منطق تفسیر و امکان اقدام سنجیده می‌شود. شروع مناسب، انتخاب مسئله‌ای محدود و تصمیم‌پذیر است که بتوان حدود پاسخ و نتیجه اقدام آن را پیگیری کرد.