ساناز مرادی
فهرست مطالب این مقاله
یک تیم مدل پیش‌بینی ساخته است، اما تعریف متغیرهایش بین واحدها یکسان نیست و تصمیم‌گیر نیز از نتیجه استفاده نمی‌کند. تیم دیگری با تحلیل ساده، هر ماه تصمیم ظرفیت را با اطلاعات معتبر پشتیبانی می‌کند و خطاهای قبلی را اصلاح می‌کند. برای قضاوت درباره بلوغ، نمی‌توان فقط پیچیدگی روش این دو تیم را مقایسه کرد.
بلوغ تحلیلگری منابع انسانی (People Analytics Maturity) درجه رشد و پایداری قابلیت سازمان برای طرح پرسش مناسب، استفاده معتبر از داده، انجام تحلیل و تبدیل مسئولانه یافته به تصمیم است. این قابلیت در افراد، فرایندها و ساختار شکل می‌گیرد. یک فرد توانمند میتواند پروژه خوبی اجرا کند؛ اما اگر با خروج او همه کار متوقف شود، قابلیت سازمان هنوز شکننده است.
بلوغ چه چیزی را توصیف می‌کند؟
برای فهم بلوغ، باید از خروجی منفرد به سازوکار تولید و استفاده آن نگاه کرد. پرسش‌ها چگونه انتخاب می‌شوند؟ تعریف داده کجا نگهداری می‌شود؟ تحلیل چگونه بازبینی می‌شود؟ چه کسی درباره استفاده از نتیجه پاسخ‌گوست؟ سازمان چگونه می‌فهمد روش یا فرض‌های قبلی دیگر مناسب نیست؟ این پرسش‌ها پایداری کار را نشان می‌دهند.
پژوهش مینبایوا تحلیلگری سرمایه انسانی را قابلیتی سازمانی می‌بیند و سه محور کیفیت داده، توان تحلیل و توان اقدام راهبردی را در سطوح فرد، فرایند و ساختار مطرح می‌کند. این نگاه کمک می‌کند مسئله را به نرم‌افزار یا مهارت آماری یک نفر تقلیل ندهیم. از این چارچوب نیز نباید بدون ابزار و شواهد مناسب، یک نمره هنجاری برای سازمان استخراج کرد.
نکتهدر این مجموعه، چهار نوع تحلیل توصیفی، تشخیصی، پیشبینانه و تجویزی برای تفکیک پرسش‌ها به کار می‌روند. این چهار عنوان، نردبان قطعی بلوغ سازمان نیستند.
مدل مرحله‌ای و مدل چندبعدی
| رویکرد | کمک اصلی | محدودیت مهم | کاربرد مناسب |
|---|---|---|---|
| مرحله‌ای | ایجاد زبان مشترک درباره حرکت از فعالیت پراکنده به کار منظم | ممکن است سازمان را در یک برچسب کلی خلاصه کند و رشد را خطی فرض کند. | گفت‌وگوی مدیریتی اولیه با حفظ توضیح ابعاد |
| چندبعدی | نمایش تفاوت وضعیت راهبرد، افراد، داده، فناوری و استفاده | به شواهد روشن، تعریف ابعاد و روش تفسیر نیاز دارد. | تشخیص گلوگاه و طراحی اقدام توسعه |
| ترکیبی | استفاده از سطوح توصیفی در هر بُعد | جمع‌کردن سطح‌ها میتواند دقت ظاهری ناموجه ایجاد کند. | نمایه شواهددار هر بُعد، همراه با تبیین وابستگی‌ها |
مدل بلوغ (Maturity Model) خلاصه‌ای از یک مسیر رشد پیشنهادی است. اینکه یک سازمان در همه ابعاد هم‌زمان و با سرعت برابر حرکت کند، نباید فرض شود. ممکن است داده مناسبی داشته باشد اما نقش تصمیم‌گیر تعریف نشده باشد؛ یا فرهنگ پرسش‌گری خوبی داشته باشد اما داده‌ها قابل‌اتصال نباشند. برنامه توسعه باید همین تفاوت‌ها را ببیند.
چند چارچوب معتبر را چگونه بخوانیم؟
چارچوب اثربخشی تحلیلگری افراد پیترز، پاوه و ون‌دِ وورده، عوامل را در چهار گروه منابع توانمندساز، محصولات، مدیریت ذی‌نفعان و ساختار حکمرانی جمع می‌کند. این چارچوب برای دیدن اجزای لازم مفید است؛ ماهیت آن مرور و ترکیب ادبیات است و نباید به‌عنوان آزمون قطعی رتبه‌بندی سازمان‌ها معرفی شود.
چارچوب حرفه‌ای پی‌دبلیوسی چهار بُعد راهبرد، فناوری، افراد و داده را با پنج سطح توصیفی ارائه می‌کند. مزیت بروشور رسمی، شفاف‌بودن دسته‌های کلی برای گفت‌وگوست. بااین‌حال، خود بروشور عمومی گزارش تفصیلی اعتبارسنجی مستقل یا دستور کامل امتیازدهی نیست. برای استفاده قراردادی یا مقایسه سازمان‌ها باید مبنای ارزیابی و شواهد لازم را جداگانه دریافت و بررسی کرد.
ریگامونتی و همکاران در پژوهش سال ۲۰۲۴، سنجش بلوغ را به تدوین نقشه راه توسعه پیوند می‌دهند. نکته کاربردی برای این مجموعه، توجه به وابستگی میان اقدام‌هاست: همه شکاف‌ها را نمی‌توان هم‌زمان و بدون ترتیب اصلاح کرد. استفاده از مدل منتشرشده نیز باید با دامنه مطالعه، بافت سازمان و محدودیت‌های گزارش‌شده آن سازگار بماند.
این چارچوب‌ها پاسخ یک پرسش واحد نیستند. یکی مفهوم قابلیت را توضیح می‌دهد، دیگری عوامل اثربخشی را سازمان می‌دهد و دیگری مسیر ارزیابی و توسعه را پیشنهاد می‌کند. مقایسه حرفه‌ای باید ابتدا هدف استفاده را مشخص کند؛ گردآوری نام مدل‌ها به‌تنهایی انتخاب را بهتر نمی‌کند.
پرسش‌هایی برای انتخاب مدل متناسب
- هدف استفاده چیست: یادگیری داخلی، تشخیص شکاف، برنامه‌ریزی سرمایه‌گذاری یا مقایسه بیرونی؟
- مدل کدام واحد تحلیل را می‌سنجد: یک تیم، یک فرایند، یک حوزه کسب‌وکار یا کل سازمان؟
- برای هر سطح چه رفتار و چه شاهد قابل‌مشاهده‌ای تعریف شده است؟
- آیا رشد در همه ابعاد هم‌زمان فرض شده یا امکان نمایه نامتوازن وجود دارد؟
- مبنای اعتبار مدل چیست و محدودیت‌های آن چگونه گزارش شده است؟
- آیا نتیجه به اقدام قابل‌اجرا و مسئول مشخص منتهی می‌شود؟
اگر مدل برای سازمانی با تیم تخصصی بزرگ طراحی شده، ممکن است توصیف نقش‌های آن برای یک سازمان کوچک مناسب نباشد. می‌توان یک نفر را مسئول چند نقش دانست، اما لازم است تعارض نقش، ظرفیت و روش بازبینی کنترل شود. انطباق آگاهانه مدل باید ثبت شود؛ پس از تغییر ابزار نیز نباید اعتبار نسخه اصلی بدون بررسی به نسخه تازه نسبت داده شود.
چرا یک نمره کلی میتواند گمراه‌کننده باشد؟
میانگین‌گیری از ابعاد ممکن است ضعف بحرانی را پنهان کند. امتیاز بالای فناوری، دسترسی نامناسب به داده حساس را جبران نمی‌کند. همچنین فاصله میان برچسب‌های توصیفی لزوماً برابر نیست؛ از تبدیل خودکار آن‌ها به عدد و محاسبه رشد درصدی باید پرهیز کرد. اگر سازمان از وزن استفاده می‌کند، مبنای وزن و حساسیت نتیجه به آن باید روشن باشد.
مقایسه دو سازمان نیز به تعریف و شیوه ارزیابی یکسان نیاز دارد. خوداظهاری یک مدیر با بررسی مستند فرایند قابل‌جایگزینی نیست. تفاوت صنعت، اندازه، ریسک تصمیم و دامنه داده هم بر نیاز قابلیت اثر دارد. سازمان نباید صرفاً برای رسیدن به عنوان «سطح بالاتر»، پیچیدگی غیرضروری ایجاد کند.
از مدل به تصمیم توسعه
خروجی مفید ارزیابی میتواند برای هر بُعد سه چیز داشته باشد: وضعیت مشاهده‌شده، شاهد و شکاف مرتبط با تصمیم. سپس وابستگی‌ها مشخص می‌شوند. اگر تعریف جمعیت کارکنان ثابت نیست، توسعه مقایسه‌های خودکار احتمالاً باید بعد از تثبیت تعریف قرار گیرد. اگر تصمیم‌گیر مشخص نیست، افزودن گزارش‌های تازه مشکل استفاده را حل نمی‌کند.
مقاله «ارزیابی آمادگی و بلوغ تحلیلگری منابع انسانی در سازمان» این منطق را به پرسش‌های اجرایی تبدیل می‌کند. پس از آن، نقشه راه باید نشان دهد کدام قابلیت برای هدف فعلی لازم است، چه کسی آن را می‌سازد و چه شاهدی تکمیل آن را نشان می‌دهد. بلوغ مطلوب، همیشه بالاترین سطح یک بروشور نیست؛ سطحی است که نیازها و ریسک‌های واقعی سازمان را پاسخ می‌دهد.
نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی
پیشنهاد خانه منابع انسانی، استفاده از نمایه چندبعدی به‌عنوان مبنای گفت‌وگوی توسعه است. در جلسه ارزیابی، به‌جای دفاع از رتبه، از مسئول هر بُعد بخواهید یک نمونه واقعی از کار، یک محدودیت و یک اقدام اصلاحی قابل‌پیگیری ارائه کند. ارزش جلسه زمانی روشن می‌شود که توافق درباره مسئولیت و شواهد پیشرفت ایجاد شده باشد.
خلاصه
مدل بلوغ ابزار دیدن قابلیت و تنظیم مسیر توسعه است. کیفیت استفاده از آن به تناسب هدف، روشن‌بودن ابعاد، اعتبار شواهد و تبدیل نتیجه به اقدام بستگی دارد. نوع تحلیل، فناوری و نمره کلی باید در کنار کیفیت داده، مهارت، حکمرانی و توان استفاده از نتیجه خوانده شوند.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۳ پرسش درباره «بلوغ تحلیلگری منابع انسانی چیست؟ مدل‌ها و محدودیت‌ها»
۱آیا یک مدل بلوغ برتر برای همه سازمان‌ها وجود دارد؟
انتخاب مدل به هدف، دامنه و نیاز سازمان وابسته است. باید روشن شود مدل برای چه استفاده‌ای ساخته شده و چه شواهدی درباره اعتبار آن در دسترس است.
۲آیا داشتن تحلیل پیشبینانه نشانه بلوغ بالاست؟
این توانایی میتواند بخشی از قابلیت فنی باشد. بلوغ کلی به کیفیت داده، بازبینی روش، پاسخگویی، استفاده در تصمیم و پایداری فرایند نیز وابسته است.
۳آیا می‌توان امتیاز ابعاد را میانگین گرفت؟
فقط با مبنای روشن برای مقیاس و وزن و با حفظ محدودیت تفسیر. در بسیاری از ارزیابی‌های داخلی، نمایش وضعیت و شواهد هر بُعد از یک نمره کلی مفیدتر است.
مراجع و منابع
- مینبایوا، دانا. (۲۰۱۸). ساخت تحلیلگری معتبر سرمایه انسانی برای مزیت رقابتی سازمان. مدیریت منابع انسانی، ۵۷(۳)، ۷۰۱–۷۱۳. شناسه اثر: ۱۰.۱۰۰۲/hrm.۲۱۸۴۸.
- پیترز، تینا؛ پاوه، یاپ؛ ون‌دِ وورده، کارینا. (۲۰۲۰). اثربخشی تحلیلگری افراد: توسعه یک چارچوب. اثربخشی سازمانی: افراد و عملکرد، ۷(۲)، ۲۰۳–۲۱۹. شناسه اثر: ۱۰.۱۱۰۸/JOEPP-۰۴-۲۰۲۰-۰۰۷۱.
- ریگامونتی، اِلیا؛ گاستالدی، لوکا؛ کورسو، ماریانو. (۲۰۲۴). سنجش بلوغ تحلیلگری منابع انسانی: پشتیبانی از توسعه نقشه راه مدیریت منابع انسانی داده‌محور. تصمیم مدیریت، ۶۲(۱۳)، ۲۴۳–۲۸۲. شناسه اثر: ۱۰.۱۱۰۸/MD-۱۱-۲۰۲۳-۲۰۸۷.
- شرکت خدمات حرفه‌ای پی‌دبلیوسی. چارچوب ارزیابی بلوغ تحلیلگری افراد (People Analytics Maturity Assessment Framework). بروشور رسمی دوصفحه‌ای.
من ساناز مرادی هستم؛ متخصص تحلیل داده‌های منابع انسانی. برای من، پشت هر عدد روایتی از آدم‌ها و زندگی کاری آن‌هاست. کارم این است که از میان داده‌های پراکنده، الگوها و بینش‌هایی پیدا کنم که به تصمیم‌های بهتر برای کارکنان و سازمان کمک کنند. در این مجله، از همین مسیر می‌نویسم؛ از تبدیل داده‌ها به شناخت و شناخت به اقدام.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
اگر سازمان مدل پیش‌بینی داشته باشد اما تصمیم‌گیر به داده اعتماد نکند، آن را در کدام بُعد بالغ و در کدام بُعد ناتوان می‌دانید؟