تفاوت نظریه و مدل در منابع انسانی؛ چارچوب چیست؟

در جلسه‌ای برای حل یک مسئله کارکنان، چند نام مطرح می‌شود: هاروارد، میشیگان، تبادل اجتماعی و اولریش. هرکدام طرفدارانی دارند و هرکدام با یک نمودار توضیح داده می‌شوند. اما پیش از انتخاب، یک پرسش مهم وجود دارد: از این نام‌ها دقیقاً چه می‌خواهیم؛ توضیح علت مسئله، مرتب‌کردن اطلاعات یا طراحی مسئولیت‌ها؟

شناخت تفاوت نظریه و مدل در منابع انسانی کمک می‌کند ابزار فکری متناسب با پرسش انتخاب کنیم. اگر این تمایز روشن نباشد، ممکن است از یک چارچوب انتظار اثبات علت داشته باشیم یا یک نمودار آموزشی را به نسخه اجرایی تبدیل کنیم.

در مقاله مدیریت منابع انسانی چیست؟، دامنه این کارکرد را بررسی کردیم. در این مجموعه، یک گام جلوتر می‌رویم: دیدگاه‌های مختلف چگونه به فهم تصمیم‌ها و مسائل مربوط به افراد کمک می‌کنند؟

نظریه، مدل و چارچوب؛ سه اصطلاح مرتبط

این واژه‌ها در رشته‌ها و منابع مختلف، همیشه با مرزهای یکسان استفاده نمی‌شوند. یک نویسنده ممکن است از «چارچوب نظری» صحبت کند و دیگری همان مجموعه روابط را «مدل مفهومی» بنامد. بنابراین، عنوان به‌تنهایی کافی نیست؛ باید ببینیم محتوای ارائه‌شده چه کاری انجام می‌دهد.

تعریفدر این مقاله، از یک تمایز آموزشی استفاده می‌کنیم: نظریه بیشتر به توضیح پدیده، مدل به بازنمایی ساده‌شده و چارچوب به سازمان‌دادن تحلیل کمک می‌کند. این‌ها سه رتبه از ضعیف تا قوی نیستند.

نظریه؛ چرا و چگونه ممکن است پدیده‌ای رخ دهد؟

نظریه مجموعه‌ای منسجم از مفاهیم و روابط است که برای توضیح یک پدیده به کار می‌رود. فقط نمی‌گوید دو موضوع با هم ارتباط دارند؛ درباره منطق این ارتباط و شرایط آن نیز توضیح می‌دهد.

برای مثال، جمله «بازخورد با عملکرد ارتباط دارد» هنوز توضیح کافی ارائه نمی‌کند. باید روشن کنیم چه نوع بازخوردی، از چه مسیری، برای چه کسانی و در چه شرایطی ممکن است تفاوت ایجاد کند.

در بحث توسعه نظریه، توجه به عوامل، روابط، منطق توضیح و حدود کاربرد اهمیت دارد. همچنین باید میان توصیف یک وضعیت و توضیح نظری آن تفاوت گذاشت. [۱، ۲]

مدل؛ کدام بخش واقعیت را چگونه نمایش می‌دهیم؟

مدل، بازنمایی ساده‌شده‌ای از یک پدیده، ساختار یا مجموعه روابط است. ممکن است به شکل نمودار، بیان کلامی یا رابطه ریاضی ارائه شود.

ساده‌سازی، بخشی از کار مدل است؛ اما باید بدانیم چه چیزهایی وارد آن شده و چه چیزهایی کنار گذاشته شده‌اند. مدلی که رابطه یادگیری و عملکرد را نمایش می‌دهد، ممکن است برای پرسش ما مفید باشد، ولی همه ابعاد زندگی کاری را پوشش ندهد.

چارچوب؛ چه چیزهایی را در تحلیل بررسی کنیم؟

چارچوب می‌تواند مفاهیم، ابعاد یا پرسش‌های مرتبط را کنار هم قرار دهد تا بررسی منظم‌تر شود. چارچوب ممکن است پشتوانه نظری داشته باشد، اما صرف فهرست‌کردن ابعاد، علت یک مسئله مشخص را اثبات نمی‌کند.

برای نمونه، بررسی توانایی، انگیزش و فرصت انجام کار می‌تواند توجه مدیر را از یک توضیح تک‌عاملی فراتر ببرد. بااین‌حال، هنوز باید درباره وضعیت واقعی هرکدام اطلاعات جمع‌آوری کرد.

جدول مقایسه نظریه، مدل و چارچوب

یک مثال کاربردی: چرا مدیران بازخورد نمی‌دهند؟

مثالدر یک سازمان فرضی، مدیران دوره بازخورد را گذرانده‌اند، اما گفت‌وگوهای منظم با کارکنان شکل نگرفته است. اولین پیشنهاد، برگزاری یک دوره دیگر است. پیش از تصمیم، مسئله را از سه زاویه بررسی کنیم.

با چارچوب، پرسش‌های بررسی را مرتب می‌کنیم

آیا مدیران مهارت لازم را دارند؟ آیا برای انجام این گفت‌وگو انگیزه و انتظار روشنی وجود دارد؟ آیا زمان، اطلاعات و اختیار لازم فراهم است؟ این پرسش‌ها با منطق چارچوب توانایی، انگیزش و فرصت ارتباط دارند.

مرور پژوهشی این چارچوب نیز نشان می‌دهد که تعریف، سنجش و سطح تحلیل متغیرها در پژوهش‌ها همیشه یکسان نبوده است. بنابراین، استفاده از سه عنوان آشنا، جای تعریف دقیق مسئله و شواهد را نمی‌گیرد. [۳]

با مدل، رابطه مورد انتظار را روشن می‌کنیم

می‌توان یک مدل فرضی ترسیم کرد: روشن‌شدن انتظار مدیر، فراهم‌شدن فرصت گفت‌وگو و تمرین مهارت، با شکل‌گیری بازخورد منظم ارتباط دارند. این مدل به بحث نظم می‌دهد، اما هنوز نشان نمی‌دهد کدام عامل در سازمان مورد نظر نقش بیشتری دارد.

با توضیح نظری، منطق رابطه را بررسی می‌کنیم

باید توضیح دهیم چرا انتظار داریم اقدام انتخابی مؤثر باشد. برای مثال، اگر مدیر نداند چه نوع گفت‌وگویی از او انتظار می‌رود، روشن‌کردن انتظار ممکن است بخشی از ابهام را کاهش دهد. این یک توضیح قابل بررسی است؛ نه تضمین نتیجه.

سپس می‌توان چند گفت‌وگوی واقعی را با معیار روشن بررسی کرد، از مدیران و کارکنان بازخورد گرفت و دید موانع کجا باقی مانده‌اند. پاسخ ممکن است آموزش، اصلاح فرایند، تغییر برنامه کار یا ترکیبی از آن‌ها باشد.

چرا یک نمودار، اثبات نیست؟

فلش میان دو کادر ممکن است رابطه مورد انتظار نویسنده را نشان دهد، نه رابطه‌ای که در همه موقعیت‌ها تأیید شده است. حتی مشاهده هم‌زمان دو تغییر نیز برای تعیین علت کافی نیست.

در مقاله مطالعات هاثورن و روابط انسانی دیدیم که روایت مشهور یک پژوهش می‌تواند از آنچه داده‌ها اجازه می‌دهند فراتر برود. هنگام استفاده از مدل‌های مدیریتی نیز باید همین حساسیت را حفظ کنیم.

هشدارنام معتبر، تصویر حرفه‌ای یا کاربرد گسترده یک مدل، به‌تنهایی نشان نمی‌دهد اجرای آن در سازمان شما نتیجه مطلوب ایجاد خواهد کرد.

پیش از انتخاب یک دیدگاه، شش پرسش بپرسید

• مسئله چیست؟ می‌خواهیم چه پدیده‌ای را بفهمیم یا چه تصمیمی را بهتر بگیریم؟
• سطح بررسی کدام است؟ فرد، تیم، واحد منابع انسانی یا کل سازمان؟
• منطق توضیح چیست؟ چرا انتظار داریم روابط پیشنهادی برقرار باشند؟
• شواهد چه می‌گویند؟ ادعا بر پژوهش، تجربه مستند یا صرفاً استدلال تکیه دارد؟
• حدود کاربرد چیست؟ چه شرایطی ممکن است نتیجه را تغییر دهد؟
• چه چیزی نظر ما را عوض می‌کند؟ کدام مشاهده یا نتیجه، نیاز به اصلاح برداشت را نشان می‌دهد؟

برای بررسی پرسش پنجم، شناخت عوامل مؤثر بر تحول منابع انسانی کمک می‌کند تفاوت صنعت، اندازه، نهادها و ماهیت کار را در نظر بگیریم.

نکتهپیش از شروع پروژه، یک جمله بنویسید: «این دیدگاه به ما کمک می‌کند درباره … تصمیم روشن‌تری بگیریم.» اگر جای خالی فقط با نام همان مدل پر می‌شود، مسئله هنوز به‌اندازه کافی مشخص نشده است.

خلاصه

نظریه، مدل و چارچوب ابزارهای مرتبطی برای فکرکردن‌اند، اما همیشه کار یکسانی انجام نمی‌دهند. نظریه به توضیح، مدل به بازنمایی و چارچوب به سازمان‌دادن بررسی کمک می‌کند. ارزش کاربردی آن‌ها زمانی روشن می‌شود که مسئله، منطق، شواهد و حدود استفاده را مشخص کنیم و آماده اصلاح برداشت خود باشیم.