دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
- ۱.بلوغ منابع انسانی چه معنایی دارد؟
- ۲.فردمحوری دقیقاً چه زمانی مسئله می‌شود؟
- ۳.از وجود روش تا قابلیت پایدار، چه چیزهایی باید بررسی شود؟
- ۴.آیا بلوغ همان داشتن نرم‌افزار و مستندات است؟
- ۵.چرا نباید برای همه سازمان‌ها یک نردبان بلوغ بسازیم؟
- ۶.چگونه بلوغ را بدون ایجاد پیچیدگی غیرضروری تقویت کنیم؟
- ۷.تجربه خانه منابع انسانی
این موقعیت، اهمیت بلوغ منابع انسانی را روشن می‌کند. موضوع، کم‌ارزش‌دانستن تخصص فردی نیست؛ پرسش این است که سازمان چگونه این تخصص را به شیوه کاری قابل اتکا، قابل انتقال و قابل اصلاح تبدیل می‌کند.
در این مقاله، مفهوم بلوغ را توضیح می‌دهیم. تعیین سطح رسمی، به مدل انتخاب‌شده و شواهد مربوط نیاز دارد؛ از چند نشانه عمومی نباید برای سازمان نمره یا سطح ساخت.
بلوغ منابع انسانی چه معنایی دارد؟
تعریفبلوغ منابع انسانی (Human Resource Maturity) در این راهنما، به میزان نهادینهشدن قابلیت‌های مدیریت افراد و اتکاپذیری اجرای آن‌ها اشاره دارد؛ یعنی روشها چقدر فهمیده، پشتیبانی، استفاده، بررسی و اصلاح می‌شوند.
نهادینهشدن (Institutionalisation) فراتر از نوشتن دستورالعمل است. مسئولیت، مهارت، منابع، اطلاعات و سازوکار پیگیری باید از ادامه روش پشتیبانی کنند. در گزارش مدل بلوغ قابلیت افراد (People CMM) نیز میان اجرای رویه و پشتیبانی لازم برای ماندگارشدن آن تمایز گذاشته می‌شود.
این مفهوم با تعالی منابع انسانی مرتبط است، اما جای بررسی نتیجه را نمی‌گیرد. روش نهادینه‌ای که با نیاز تازه سازگار نیست، باید بازنگری شود؛ ثبات بدون یادگیری کافی نیست.
فردمحوری دقیقاً چه زمانی مسئله می‌شود؟
وجود متخصص قوی، مزیت سازمان است. مسئله زمانی ایجاد می‌شود که منطق تصمیمها، اطلاعات ضروری و اختیارها فقط نزد او باقی بماند و دیگران نتوانند در محدوده مسئولیت خود کار را ادامه دهند.
برای مثال، کارشناس ممکن است با شناخت شخصی از مدیران، درخواست‌های استخدام را هماهنگ کند. اگر دلیل اولویت‌ها ثبت و قابل توضیح نباشد، جانشین او با فهرستی از درخواست‌ها روبه‌رو می‌شود که ترتیب تصمیم‌گیری آن معلوم نیست.
| نشانه وابستگی | پرسش بررسی | جهت اصلاح پیشنهادی |
|---|---|---|
| تصمیم فقط با مراجعه به یک نفر پیش می‌رود | اطلاعات کم است یا اختیار روشن نیست؟ | تفکیک نیاز اطلاعاتی از نیاز به تصمیم |
| استثناها در حافظه افراد مانده‌اند | دلیل و مرجع پذیرش چه بوده؟ | ثبت تصمیم و شرایط بازنگری |
| آموزش جانشین فقط شفاهی است | آیا فرد جدید میتواند مورد تازه را اجرا کند؟ | تمرین همراه با بررسی توان مستقل |
| خطاها با دخالت دائمی فرد باتجربه رفع می‌شوند | کدام علت تکرارشونده باقی مانده؟ | اصلاح سازوکار، در کنار پشتیبانی تخصصی |
این جدول، ابزار تشخیص اولیه است؛ وجود یک نشانه به‌تنهایی سطح بلوغ سازمان را تعیین نمی‌کند.
از وجود روش تا قابلیت پایدار، چه چیزهایی باید بررسی شود؟
برای بررسی یک فرایند مشخص، فقط نپرسید «آیا روش دارید؟» پرسش‌ها را به اجرای واقعی نزدیک کنید:
- فهم مشترک: مجریان درباره هدف، آغاز و پایان کار برداشت سازگار دارند؟
- اختیار: مسئول تصمیم و حدود اختیار معلوم است؟
- توان اجرا: مهارت، زمان و اطلاعات لازم فراهم است؟
- استفاده: روش در موارد واقعی به کار می‌رود؟
- پیگیری: خطا، استثنا و مورد باز تعیین تکلیف می‌شوند؟
- یادگیری: تجربه اجرا به اصلاح روش منجر می‌شود؟
این موارد با یکدیگر ارتباط دارند. آموزش مجری بدون دسترسی به داده کافی نیست؛ همان‌طور که ابلاغ اختیار بدون روشن‌بودن معیار تصمیم میتواند به ناهمگونی منجر شود.
نکتهبرای بررسی انتقال دانش، از فرد بخواهید یک مورد تازه را انجام دهد و دلیل تصمیمش را توضیح دهد. دریافت فایل یا حضور در جلسه آموزشی، به‌تنهایی توان ادامه کار را ثابت نمی‌کند.
آیا بلوغ همان داشتن نرم‌افزار و مستندات است؟
نرم‌افزار میتواند ثبت، هماهنگی و کنترل را پشتیبانی کند؛ اما اختلاف تعریف، اختیار نامعلوم یا تصمیم نامناسب را خودبه‌خود حل نمی‌کند. گاهی سامانه فقط روش مبهم قبلی را سریع‌تر اجرا می‌کند.
در مستندسازی نیز باید تناسب را دید. سابقه لازم برای تصمیم حساس را نباید حذف کرد، اما ثبت چندباره اطلاعات یکسان هم الزاماً بلوغ بیشتری ایجاد نمی‌کند. معیار، کمک به اجرای درست و پاسخ‌گویی است.
برای نمونه، در مدیریت عملکرد، وجود سامانه و درصد بالای تکمیل فرم، کیفیت گفت‌وگو یا استفاده درست از نتایج را نشان نمی‌دهد. این تمایز را در مقاله تفاوت بلوغ، عملکرد و انطباق بررسی کرده‌ایم.
چرا نباید برای همه سازمان‌ها یک نردبان بلوغ بسازیم؟
مدل‌ها از نظر دامنه، تعداد سطح‌ها، قواعد گذار و روش ارزیابی تفاوت دارند. اگر نام یک سطح در دو مدل مشابه باشد، نمی‌توان هم‌ارزی آن‌ها را بدون بررسی معتبر فرض کرد.
برای خواندن هر مدل، روشن کنید چه چیزی سنجیده می‌شود: یک فرایند، مجموعه‌ای از قابلیتها یا وضعیت گسترده‌تر سازمان؟ سپس ببینید شواهد، پوشش اجرا و شرایط احراز سطح چگونه تعریف شده‌اند.
توجهسن سازمان، تعداد کارکنان یا سابقه مدیر منابع انسانی، سطح بلوغ را به‌تنهایی تعیین نمی‌کند. همچنین از میانگین‌گرفتن دلخواه چند ارزیابی داخلی، امتیاز رسمی نسازید.
در سطوح بلوغ مدل ۳۴۰۰۰، موضوع در دامنه همان مدل بررسی شده است. این دسته‌بندی را نباید به همه چارچوب‌ها تعمیم داد.
چگونه بلوغ را بدون ایجاد پیچیدگی غیرضروری تقویت کنیم؟
از یک فرایند مهم آغاز کنید. یک مورد معمول و یک مورد استثنا را دنبال کنید و ببینید کجا به حافظه، رابطه شخصی یا دخالت مکرر نیاز پیدا می‌شود.
- هدف و خروجی قابل قبول را روشن کنید.
- نقش، اختیار و مسیر تصمیم در موارد استثنا را مشخص کنید.
- اطلاعات ضروری و محل مرجع آن را تعیین کنید.
- مجریان را با تمرین واقعی آماده کنید.
- اجرا را در دامنه مشخص بررسی و اشکال‌ها را اصلاح کنید.
- برای تغییر افراد و بازنگری روش، مسئول تعیین کنید.
این مسیر پیشنهادی، جای معیارهای رسمی مدل را نمی‌گیرد. هدف آن، تبدیل شناخت به اقدام قابل بررسی است. اگر فرایند به تصمیم‌های سایر حوزه‌ها وابسته باشد، نگاه سیستمی نیز لازم می‌شود.
تجربه خانه منابع انسانی
مثال زیر فرضی و آموزشی است و گزارش پروژه واقعی نیست.
در یک شرکت ایرانی، هماهنگی آموزش با یک کارشناس باسابقه پیش می‌رود. پس از جابه‌جایی او، مشخص می‌شود دلیل انتخاب دوره‌ها و وضعیت پیگیری نیازها در فایل‌ها روشن نیست. راهکار پیشنهادی، تهیه راهنمای طولانی برای همه حالت‌ها نیست.
ابتدا چند تصمیم اخیر مرور می‌شود: نیاز از کجا آمده، چه کسی تأیید کرده و چه پیگیری‌ای لازم بوده است؟ سپس منطق و اطلاعات ضروری ثبت می‌شود و مسئول جدید یک مورد تازه را اجرا می‌کند. اشکال‌های این اجرا، ورودی اصلاح روش خواهد بود.
در نگاه خانه منابع انسانی، هدف این است که دانش فردی همچنان ارزشمند بماند، اما ادامه کار به دسترسی دائمی به همان فرد وابسته نباشد.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۴ پرسش درباره «بلوغ منابع انسانی چیست؟ از اقدام‌های فردمحور تا قابلیت سازمانی»
۱آیا سازمان قدیمیتر الزاماً بالغتر است؟
خیر. سابقه میتواند تجربه فراهم کند، اما نهادینهشدن روشها باید با شواهد بررسی شود.
۲آیا وابستگی به متخصص همیشه نامناسب است؟
خیر. بعضی تصمیمها به تخصص نیاز دارند. مسئله، وابستگی انحصاری و بدون سازوکار انتقال، پشتیبانی یا جانشینی است.
۳آیا بلوغ منابع انسانی میتواند کاهش پیدا کند؟
بله، ممکن است با تغییر افراد، شرایط یا حذف پشتیبانی، اجرای روش تضعیف شود. ارزیابی قبلی را نباید تضمین دائمی دانست.
۴آیا یک چکلیست کوتاه برای تعیین سطح کافی است؟
معمولاً برای تعیین سطح رسمی کافی نیست. چکلیست میتواند پرسش اولیه ایجاد کند؛ احراز سطح به معیار و روش معتبر مدل نیاز دارد.
خلاصهبلوغ منابع انسانی یعنی قابلیتها با فهم، اختیار، توان اجرا و یادگیری پشتیبانی شوند. وجود ابزار یا نتیجه خوب یکباره کافی نیست؛ اتکاپذیری کار را در موارد واقعی بررسی کنید.
مراجع و منابع
- دبیرخانه جایزه ملی منابع انسانی ۳۴۰۰۰. «اظهارنامه شرکت در جایزه»، نسخه ۱۴۰۰؛ نمونه فارسی چارچوب دارای سطح‌بندی، نه مبنای تعمیم سطح‌ها.
- کرتیس، ویلیام؛ هفلی، ویلیام؛ میلر، سالی. «مدل بلوغ قابلیت افراد»، نسخه ۲، ویرایش دوم، مؤسسه مهندسی نرم‌افزار دانشگاه کارنگی ملون، ۲۰۰۹؛ معرفی رسمی و بخش بازیابی‌شده درباره نهادینه‌سازی.
جدول و مسیر بررسی مقاله، پیشنهاد آموزشی هستند و روش تعیین سطح رسمی محسوب نمی‌شوند.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
کدام کار مهم سازمان شما فقط به این دلیل درست انجام می‌شود که یک فرد باتجربه، جزئیات آن را به خاطر دارد؟