دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
پرسش درباره تعالی منابع انسانی از همین‌جا آغاز می‌شود. موضوع فقط انجام بیشتر کارها نیست؛ باید ببینیم تصمیم‌ها چقدر مناسب‌اند، روش‌ها چگونه اجرا می‌شوند و سازمان از نتایج چه می‌آموزد.
این نگاه برای کارکنان هم معنا دارد. وقتی معیارهای ارتقا روشن نیست یا آموزش به کار واقعی ارتباط ندارد، افزایش تعداد برنامه‌ها الزاماً تجربه بهتری ایجاد نمی‌کند. تعالی باید بتواند میان نیاز سازمان، کیفیت مدیریت و پیامدهای تصمیم‌ها ارتباط برقرار کند.
تعالی منابع انسانی چیست؟
تعریفدر این مجموعه، تعالی منابع انسانی (Human Resource Excellence) را اداره و بهبود منسجم تصمیم‌ها، فرایندها و قابلیت‌های مرتبط با افراد می‌دانیم؛ به‌گونه‌ای که ارزش قابل دفاع و پایدار برای سازمان و ذی‌نفعان مرتبط ایجاد شود. این تعریف کاری مجموعه است، نه نقل‌قول یا تعریف رسمی مشترک همه مدل‌ها.
«منسجم» یعنی فعالیتها یکدیگر را تضعیف نکنند. برای مثال، اگر سازمان همکاری تیمی می‌خواهد، معیارهای عملکرد و پاداش نیز باید با این انتظار سازگار باشند. «پایدار» نیز یعنی نتیجه مطلوب، صرفاً به فشار موقت یا حضور یک فرد وابسته نباشد.
در معرفی مدل تعالی منابع انسانی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، بررسی فعالیتها، فرایندها و نتایج برای شناخت نقاط قوت و فرصت‌های بهبود مطرح شده است. در سطح عمومی‌تر، مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) نیز میان جهت‌گیری، اجرا و نتایج ارتباط برقرار می‌کند. این چارچوب‌ها یکسان نیستند، اما هر دو ما را به بررسی چیزی فراتر از فهرست فعالیتها دعوت می‌کنند.
تعالی، بلوغ و ارزیابی چه نسبتی دارند؟
تعالی به کیفیت و پایداری ارزش‌آفرینی می‌پردازد. بلوغ منابع انسانی بر میزان نهادینه‌شدن قابلیت‌ها و اتکاپذیری اجرا تمرکز دارد. ارزیابی نیز ابزاری برای شناخت وضعیت در برابر معیارهای مشخص است.
ممکن است سازمان ارزیابی دقیقی انجام دهد، اما درباره یافته‌ها تصمیمی نگیرد. در این حالت، شناخت بیشتری حاصل شده است؛ ولی نمی‌توان صرف انجام ارزیابی را بهبود دانست. همچنین دریافت نتیجه بیرونی، نیاز به اصلاح و یادگیری بعدی را از بین نمی‌برد.
تفکیک دقیق‌تر این مفاهیم در مقاله تفاوت تعالی، بلوغ، عملکرد و انطباق آمده است. این تفکیک کمک می‌کند از روی یک شاخص یا یک مدرک، درباره کل نظام نتیجه‌گیری نکنیم.
تعالی منابع انسانی فقط مسئولیت واحد منابع انسانی نیست
واحد منابع انسانی میتواند روش طراحی کند، داده فراهم سازد و از مدیران پشتیبانی کند؛ اما بخش مهمی از تجربه کارکنان در تصمیم‌های روزمره سرپرستان شکل می‌گیرد. کیفیت بازخورد، تقسیم کار، فرصت یادگیری و نحوه رسیدگی به مسئله‌ها، به مشارکت مدیران وابسته است.
| نقش | نمونه مسئولیت | پرسش بررسی |
|---|---|---|
| رهبری سازمان | تعیین جهت، اولویت و تخصیص منابع | انتظارهای منابع انسانی با تصمیم‌های واقعی رهبری سازگار است؟ |
| منابع انسانی | طراحی و پشتیبانی روش‌های مناسب | راهکار بر شناخت مسئله تکیه دارد؟ |
| مدیران و سرپرستان | اجرای تصمیم‌ها و مدیریت روزمره افراد | روش در کار واقعی استفاده می‌شود؟ |
| کارکنان | مشارکت، ارائه بازخورد و استفاده از فرصت‌های توسعه | مسیر بیان نظر و پیگیری مسئله روشن است؟ |
این تقسیم‌بندی، پیشنهاد آموزشی است. حدود اختیار و مسئولیت باید با ساختار واقعی سازمان تنظیم شود؛ وجود نام افراد در یک کمیته، بهتنهایی پاسخ‌گویی ایجاد نمی‌کند.
از کجا بفهمیم یک فعالیت به تعالی کمک می‌کند؟
برای شروع، به‌جای پرسیدن «چند برنامه اجرا کرده‌ایم؟»، درباره منطق هر برنامه سؤال کنید. ابزار پیشنهادی زیر، امتیازدهی رسمی نیست؛ راهی برای روشن‌کردن تصمیم است.
- نیاز: چه مسئله یا فرصتی را شناخته‌ایم و شاهد آن چیست؟
- انتخاب: چرا این راهکار را بر گزینه‌های دیگر ترجیح داده‌ایم؟
- اجرا: چه کسی، با چه اختیار و منابعی آن را انجام می‌دهد؟
- نتیجه: چه تغییر قابل بررسی‌ای انتظار داریم؟
- یادگیری: اگر نتیجه حاصل نشد، چگونه روش را بازنگری می‌کنیم؟
برای مثال، افزایش ساعت آموزش، انجام فعالیت را نشان می‌دهد. برای بررسی ارزش آن باید به نیاز شغلی، یادگیری، امکان استفاده و پیامد مربوط نزدیک شویم. این زنجیره را در مقاله ارزش‌آفرینی منابع انسانی بیشتر توضیح می‌دهیم.
نکتههر فعالیت لازم نیست فوراً به یک رقم مالی تبدیل شود؛ اما باید بتوان توضیح داد برای چه کسی، چه تغییری ایجاد می‌کند و چه شواهدی برای بررسی آن مناسب است.
مدل‌های تعالی چه کمکی می‌کنند و چه محدودیتی دارند؟
مدل میتواند پرسش‌ها و معیارها را منظم کند و زبان مشترکی برای بررسی سازمان فراهم سازد. اما انتخاب مدل، جای شناخت مسئله یا قضاوت حرفه‌ای را نمی‌گیرد. سازمان همچنان باید درباره تناسب راهکار، کیفیت شواهد و منابع اجرا تصمیم بگیرد.
همه مراجع نیز ماهیت یکسانی ندارند. مدل، استاندارد، چارچوب، گواهی و جایزه ممکن است به هم مرتبط باشند، ولی مترادف نیستند. پیش از انتخاب خدمت یا ارزیابی، مقاله تفاوت این مراجع و عنوان‌ها را بررسی کنید.
برای شناخت یک مدل تخصصی، مجموعه مدل ۳۴۰۰۰ منابع انسانی در دسترس است. معیارها و قواعد آن باید در دامنه خودش مطالعه شوند؛ نباید آن‌ها را تعریف عمومی همه مسیرهای تعالی دانست.
مسیر شروع؛ از عنوان بزرگ به مسئله مشخص
شروع مسیر تعالی الزاماً با پروژه گسترده نیست. یک مسئله مهم را انتخاب کنید که امکان بررسی واقعی آن وجود دارد.
- مسئله را با رفتار یا نتیجه قابل مشاهده بنویسید.
- دامنه، افراد درگیر و اطلاعات موجود را مشخص کنید.
- کار واقعی را در کنار روش نوشته‌شده بررسی کنید.
- علت‌های احتمالی را از نتیجه‌گیری قطعی جدا کنید.
- اقدام متناسب، مسئول و معیار بررسی نتیجه تعیین کنید.
- پس از اجرا، نتیجه و پیامدهای ناخواسته را بازبینی کنید.
اگر مشکل به چند فرایند وابسته باشد، اصلاح یک بخش کافی نیست. مقاله نگاه سیستمی در تعالی منابع انسانی به تشخیص این ارتباط‌ها اختصاص دارد.
تجربه خانه منابع انسانی
مثال زیر فرضی و آموزشی است و گزارش پروژه واقعی خانه منابع انسانی نیست.
یک شرکت خدماتی می‌خواهد برای ارتقای منابع انسانی، روش‌های اجرایی بیشتری تدوین کند. هم‌زمان، سرپرستان می‌گویند نیروهای جدید برای انجام مستقل کار آماده نیستند. بررسی پیشنهادی از همین مسئله آغاز می‌شود: کدام وظایف، با چه انتظار و توسط چه کسی آموزش داده و بررسی می‌شوند؟
ممکن است آموزش انجام شده باشد، اما مسئول تأیید آمادگی روشن نباشد. در این صورت، راهکار اولیه میتواند روشن‌کردن انتظار شغلی، مسئولیت و شاهد آمادگی باشد؛ نه افزودن یک سند عمومی دیگر. نتیجه نیز باید در ورودهای بعدی بررسی شود.
در نگاه خانه منابع انسانی، تعالی زمانی کاربردی می‌شود که بتوانیم درباره یک تصمیم واقعی، مسئول آن و شاهد مفیدبودن تغییر گفت‌وگو کنیم.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۴ پرسش درباره «تعالی منابع انسانی چیست؟ راهنمای مفاهیم و کاربردها»
۱آیا تعالی منابع انسانی یعنی بی‌نقص‌بودن؟
خیر. توان شناخت مسئله، اصلاح روش و یادگیری نیز اهمیت دارد. وجود شکاف را باید دقیق بررسی کرد، نه اینکه با آن کل نظام را بی‌ارزش یا بی‌نقص معرفی کنیم.
۲آیا بدون شرکت در جایزه میتوان شروع کرد؟
بله. شناخت وضع موجود و اجرای بهبود میتواند هدف داخلی داشته باشد. شرکت در جایزه، تصمیم جداگانهای با قواعد مشخص است.
۳آیا مستندات بیشتر، نشانه تعالی بیشتر است؟
بهتنهایی خیر. کاربرد، تناسب، اجرای واقعی و نتیجه باید بررسی شوند. بعضی فعالیتها به سوابق دقیق نیاز دارند و بعضی ثبتهای موازی قابل حذفاند.
۴اولین قدم برای مدیر چیست؟
یک مسئله مهم را با شواهد و دامنه روشن تعریف کند و مسئول بررسی آن را مشخص سازد؛ سپس درباره راهکار تصمیم بگیرد.
خلاصهتعالی منابع انسانی، مسیر اداره بهتر نظام مدیریت افراد است. از نیاز واقعی شروع کنید، هماهنگی و اجرای تصمیم‌ها را ببینید و ادعای موفقیت را به شواهد و نتیجه قابل دفاع متصل نگه دارید.
مراجع و منابع
- انجمن مدیریت منابع انسانی ایران. «معرفی جایزه و مدل تعالی منابع انسانی»؛ زمینه بررسی فعالیتها، فرایندها و نتایج.
- بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت. «معرفی مدل»؛ منطق جهت‌گیری، اجرا و نتایج در دامنه سازمانی.
- سازمان بین‌المللی استانداردسازی. ایزو ۹۰۰۴:۲۰۱۸، «راهنمای دستیابی به موفقیت پایدار»؛ معرفی و چکیده رسمی.
تعریف کاری، پرسش‌های بررسی و مثال مقاله، تدوین آموزشی هستند و ابزار رسمی امتیازدهی محسوب نمی‌شوند.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
کدام فعالیت منابع انسانی سازمان شما گزارش منظمی دارد، اما درباره ارزش و نتیجه واقعی آن هنوز ابهام وجود دارد؟