دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
مربیگری و منتورینگ در مدل ۳۴۰۰۰ را باید در چنین نقطه‌ای جدی گرفت: جایی که توسعه، به گفت‌وگویی هدفمند و اقدام در محیط کار نیاز دارد. ارزش برنامه به نام آن یا تعداد جلسات نیست؛ به این بستگی دارد که فرد چه چیزی را بهتر می‌فهمد، چه رفتاری را تغییر میدهد و سازمان چگونه امکان این تغییر را فراهم می‌کند.
جایگاه مربیگری و منتورینگ در مدل ۳۴۰۰۰
در اظهارنامه رسمی سال ۱۴۰۰، کاربرگ شماره ۸ به مربیگری و منتورینگ اختصاص دارد. انتخاب افراد مناسب، روشن‌بودن توافق‌ها، دریافت بازخورد و بررسی پیشرفت از موضوعات مطرح‌شده در آن است. منبع: اظهارنامه رسمی، کاربرگ ۸.
در ادامه، یک روش اجرایی پیشنهادی برای طراحی این فرایند ارائه می‌شود. جدول‌ها، پرسش‌ها و شاخص‌های این راهنما، فرم اجباری دبیرخانه یا معیار رسمی امتیازدهی نیستند. برای شناخت ارتباط این فرایند با سایر حوزه‌ها، ابتدا ساختار مدل ۳۴۰۰۰ را مرور کنید.
تفاوت مربیگری، منتورینگ و آموزش چیست؟
تعریفمربیگری (Coaching) معمولاً بر هدفها و مهارت‌های مشخص کاری تمرکز دارد و از گفت‌وگو، تأمل و پیگیری اقدام استفاده می‌کند. منتورینگ (Mentoring) بیشتر بر همراهی توسعه‌ای و استفاده از تجربه مرتبط منتور تکیه دارد. مرز این دو در همه سازمان‌ها یکسان نیست؛ بنابراین تعریف عملیاتی برنامه باید روشن باشد.
راهنمای CIPD نیز بر پیوند این رویکردها با راهبرد یادگیری و توسعه تأکید دارد و مربیگری را پاسخ مناسب همه نیازهای توسعه‌ای نمی‌داند. منبع: راهنمای مربیگری و منتورینگ CIPD.
| وضعیت | مداخله قابل بررسی | خروجی مورد انتظار |
|---|---|---|
| فرد روش انجام یک کار را نمی‌داند. | آموزش و تمرین هدایت‌شده | اجرای صحیح کار در شرایط مشخص |
| فرد می‌داند چه باید بکند، اما در اجرای رفتار جدید دشواری دارد. | مربیگری همراه با فرصت تمرین | تغییر قابل مشاهده در موقعیت واقعی |
| فرد برای ورود به نقش جدید به شناخت موقعیت‌ها و استفاده از تجربه نیاز دارد. | منتورینگ | درک بهتر نقش و تصمیم‌گیری سنجیده‌تر |
| مانع اصلی، ابهام اختیار یا تعارض فرایندهاست. | اصلاح طراحی کار و مسئولیت‌ها | رفع مانع سازمانی؛ نه صرفاً تغییر فرد |
هشداراگر فرد ابزار، اختیار یا زمان لازم ندارد، نسبت‌دادن مسئله به «نیاز به کوچینگ» می‌تواند مسئولیت سازمان را پنهان کند. پیش از انتخاب مداخله، سهم مهارت، انگیزه، طراحی کار و محدودیت‌های محیطی را جداگانه بررسی کنید.
طراحی برنامه را از مسئله شروع کنید
عبارت‌هایی مانند «افزایش توانمندی مدیران» برای شروع گفت‌وگو مناسب‌اند، اما برای طراحی برنامه کافی نیستند. باید مشخص شود کدام رفتار، در چه موقعیتی و با چه پیامدی نیاز به تغییر دارد. برای مدیر مثال ابتدای مقاله، هدف می‌تواند این باشد: «واگذاری تصمیم‌های عملیاتی مشخص به سرپرستان، همراه با تعیین حدود اختیار و پیگیری نتیجه».
- مسئله را صورت‌بندی کنید: چه اتفاقی رخ میدهد و چه شواهدی از آن داریم؟
- مناسب‌بودن مداخله را بررسی کنید: چرا مربیگری یا منتورینگ از گزینه‌های دیگر مناسب‌تر است؟
- هدف توسعه‌ای را با فرد توافق کنید: هدف نباید صرفاً خواسته‌ای پنهان از سوی مدیر بالادست باشد.
- فرصت تمرین را فراهم کنید: فرد باید بتواند آموخته‌ها را در کاری واقعی به کار ببرد.
- روش مشاهده پیشرفت را تعیین کنید: چه شواهدی و با رضایت چه کسانی بررسی می‌شود؟
- زمان بازنگری و پایان را روشن کنید: ادامه رابطه نباید بدون بررسی ضرورت، خودکار شود.
اگر نیاز توسعه‌ای از ارزیابی شایستگی استخراج شده است، کیفیت همان ارزیابی اهمیت دارد. پیشنهاد می‌کنیم این بخش را همراه با تحلیل و توسعه شایستگی‌ها در مدل ۳۴۰۰۰ بخوانید.
مربی و منتور را چگونه انتخاب کنیم؟
مدیر موفق، متخصص باسابقه و سخنران جذاب، الزاماً مربی یا منتور مناسبی نیستند. برای انتخاب، نمونه‌ای از نحوه گوش‌دادن، پرسیدن، بازخورددادن و مدیریت مرزهای رابطه را بررسی کنید. در منتورینگ، تجربه مرتبط با نیاز فرد اهمیت دارد؛ اما تجربه نباید به نسخه‌پیچی بدون شناخت موقعیت تبدیل شود.
- تناسب با نیاز: فرد منتخب برای همین مسئله چه قابلیت مرتبطی دارد؟
- مهارت گفت‌وگو: آیا فرصت فکرکردن و توضیح‌دادن را به طرف مقابل میدهد؟
- شناخت حدود صلاحیت: آیا می‌داند چه زمانی باید موضوع را به متخصص دیگری ارجاع دهد؟
- ظرفیت زمانی: آیا برای آماده‌سازی، جلسه و پیگیری فرصت کافی دارد؟
- تعارض منافع: آیا نقش او در ارزیابی، ارتقا یا رسیدگی به اختلاف، اعتماد را مخدوش می‌کند؟
- امکان انتخاب و تغییر: آیا فرد می‌تواند ناسازگاری رابطه را بدون ترس مطرح کند؟
مدیر مستقیم می‌تواند از مهارت‌های مربیگری استفاده کند؛ بااین‌حال، رابطه مدیریتی او از بین نمی‌رود. بهتر است روشن بگوید اکنون در حال گفت‌وگوی توسعه‌ای است یا ابلاغ انتظار عملکردی. مخلوط‌کردن این دو، به‌ویژه در موضوع‌های حساس، احتمال خودسانسوری را افزایش میدهد.
توافق سه‌جانبه؛ چه چیزی محرمانه می‌ماند؟
وقتی سازمان هزینه برنامه را می‌پردازد، لازم است میان فرد، مربی و حامی سازمانی درباره اطلاعات قابل گزارش توافق شود. گزارش پیشرفت نباید به معنای دسترسی خودکار مدیران به جزئیات گفت‌وگو باشد. منشور اخلاقی ICF نیز بر توافق درباره نقش‌ها، محرمانگی، تبادل اطلاعات و تعارض منافع تأکید دارد. این منشور، مرجع حرفه‌ای مربیگری است و جایگزین الزامات حقوقی محل فعالیت نیست. منبع: منشور اخلاقی ICF.
| موضوع | آنچه باید روشن شود |
|---|---|
| هدف | نیاز توسعه‌ای، رفتار مورد انتظار و حدود برنامه |
| نقش‌ها | مسئولیت فرد، مربی، مدیر و متولی منابع انسانی |
| محرمانگی | اطلاعات قابل گزارش، دریافت‌کنندگان و حدود قانونی محرمانگی |
| اجرا | شیوه برگزاری، زمان‌بندی، لغو جلسه و ارتباط میان جلسات |
| ثبت اطلاعات | نوع سوابق، محل نگهداری، سطح دسترسی و شیوه حذف |
| بازنگری | نحوه اعلام مشکل، تغییر مربی یا پایان رابطه |
نکتهبرای پایش سازمانی، معمولاً می‌توان از هدف توافق‌شده، وضعیت اجرای برنامه و شواهد پیشرفتِ مجاز استفاده کرد؛ لازم نیست جزئیات شخصی گفت‌وگو وارد پرونده ارزیابی کارکنان شود.
جلسه خوب به اقدام میان جلسات متصل است
برای هر جلسه، یک موقعیت واقعی انتخاب کنید: گفت‌وگوی دشوار با همکار، واگذاری یک تصمیم یا مدیریت اختلاف در تیم. فرد ابتدا موقعیت و برداشت خود را توضیح میدهد؛ سپس فرض‌ها، گزینه‌ها و پیامدها بررسی می‌شوند. پایان جلسه باید یک اقدام قابل انجام و روش مرور آن را مشخص کند.
در جلسه بعد، پرسش اصلی «آیا تکلیف را انجام دادی؟» نیست؛ باید فهمید چه اتفاقی افتاد، چه چیزی کار کرد، چه مانعی وجود داشت و چه تغییری در اقدام بعدی لازم است. اگر مانع به ساختار اختیار مربوط باشد، پیوند با تیم‌سازی و توانمندسازی ضروری می‌شود.
اثربخشی را چگونه بسنجیم؟
شاخص‌های زیر پیشنهاد اجرایی‌اند و حدنصاب رسمی مدل نیستند. پیش از محاسبه، جامعه مشمول، دوره بررسی و تعریف شواهد را مشخص کنید.
- پیشرفت هدف: چه تغییری نسبت به وضعیت آغازین، با شواهد قابل بررسی مشاهده شده است؟
- کاربرد در محیط کار: فرد در کدام موقعیت‌ها رفتار جدید را به کار برده است؟
- کیفیت رابطه: آیا فرد امکان طرح مسئله، مخالفت و درخواست تغییر را داشته است؟
- رفع موانع: چه بخشی از تعهدات مدیر یا سازمان برای فراهم‌کردن فرصت تمرین انجام شده است؟
- پایداری: آیا تغییر پس از پایان همراهی نیز مشاهده می‌شود؟
افزایش عملکرد پس از برنامه، به‌تنهایی اثبات نمی‌کند که مربیگری علت آن بوده است. تغییر مدیر، حجم کار، ترکیب تیم یا ابزارها نیز می‌تواند مؤثر باشد. برای بررسی این ارتباط، از منطق توضیح‌داده‌شده در مدیریت عملکرد در مدل ۳۴۰۰۰ استفاده کنید.
تجربه خانه منابع انسانی
تجربهدر نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی، پیش از پیشنهاد مربیگری باید پرسید: «آیا فرد برای تغییر رفتار، اختیار و فرصت واقعی دارد؟» مثال زیر فرضی است و گزارش یک پروژه یا مشتری واقعی نیست.
در یک شرکت خدماتی، سرپرست تازه‌منصوب برای همه تصمیم‌های مشتری به مدیر مراجعه می‌کند. مدیر این رفتار را ضعف اعتمادبه‌نفس می‌داند و درخواست کوچینگ میدهد. بررسی موقعیت نشان میدهد حدود تخفیف، جبران خدمت نامطلوب و ارجاع شکایت روشن نیست؛ ضمن اینکه تصمیم‌های قبلی سرپرستان نیز بدون توضیح نقض شده‌اند.
راهکار پیشنهادی، ترکیبی است: ابتدا حدود اختیار مشخص شود؛ سپس سرپرست چند تصمیم واقعی را آماده و اجرا کند و در گفت‌وگوهای توسعه‌ای، استدلال و پیامد آن‌ها را مرور کند. معیار پیشرفت نیز صرفاً رضایت از جلسات نباشد؛ کیفیت تصمیم، رعایت حدود اختیار و موارد ارجاع غیرضروری بررسی شود. این مثال نشان میدهد طراحی برنامه، گاهی به اصلاح شیوه مدیریت نیز نیاز دارد.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۵ پرسش درباره «مربیگری و منتورینگ در مدل ۳۴۰۰۰؛ راهنمای اجرا»
۱آیا مربی و منتور باید خارج از سازمان باشند؟
الزام عمومی وجود ندارد. انتخاب به نیاز، صلاحیت، استقلال، تعارض منافع و منابع سازمان بستگی دارد. فرد داخلی ممکن است زمینه کار را بهتر بشناسد؛ فرد بیرونی نیز ممکن است فاصله مناسب‌تری از روابط قدرت داشته باشد.
۲برای هر برنامه چند جلسه لازم است؟
عدد واحد و معتبری برای همه هدفها وجود ندارد. تعداد و فاصله جلسات را با توجه به نیاز، فرصت تمرین و نقاط بازنگری تعیین کنید و در طول اجرا اصلاح کنید.
۳آیا رضایت شرکتکننده نشانه اثربخشی است؟
رضایت اطلاعات مفیدی درباره تجربه برنامه میدهد، اما جای شواهد یادگیری، تغییر رفتار یا کاربرد در کار را نمیگیرد.
۴آیا منتورینگ فقط برای کارکنان کم‌سابقه مناسب است؟
خیر. ورود به نقش مدیریتی، تغییر حوزه تخصصی یا مواجهه با مسئولیتی تازه نیز می‌تواند نیاز به همراهی فرد باتجربه مرتبط ایجاد کند.
۵آیا می‌توان اطلاعات جلسات را در ارزیابی عملکرد استفاده کرد؟
این موضوع باید پیش از شروع، با حدود روشن و متناسب با الزامات قانونی توافق شود. انتقال پنهانی محتوای محرمانه، اعتماد به کل برنامه را آسیب‌پذیر می‌کند.
خلاصهبرنامه مؤثر مربیگری و منتورینگ از یک نیاز روشن آغاز می‌شود، با انتخاب مناسب و توافق قابل اعتماد پیش می‌رود و با شواهد کاربرد یادگیری ارزیابی می‌شود. جلسه، وسیله توسعه است؛ نتیجه مورد انتظار، تغییر قابل بررسی در کار است.
مراجع و منابع
- دبیرخانه جایزه ملی منابع انسانی ۳۴۰۰۰؛ اظهارنامه سال ۱۴۰۰، کاربرگ شماره ۸: مربیگری و منتورینگ. ارجاع به این نسخه، به معنای تأیید آخرین ضوابط جایزه نیست.
- مؤسسه توسعه کارکنان و منابع انسانی؛ راهنمای مربیگری و منتورینگ — Coaching and mentoring.
- فدراسیون بین‌المللی کوچینگ؛ منشور اخلاقی — ICF Code of Ethics.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
در سازمان شما، چه چیزی بیشتر مانع اثربخشی مربیگری می‌شود: انتخاب مربی، اعتماد کارکنان یا فراهم‌نبودن فرصت تمرین؟