دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
الگوبرداری منابع انسانی زمانی ارزش دارد که از دیدن ظاهر روش فراتر برویم: چه مسئله‌ای حل شده، روش چگونه کار می‌کند، چه شرایطی از آن پشتیبانی کرده و کدام بخش برای سازمان ما قابل استفاده است؟
الگوبرداری چیست و چه چیزی نیست؟
تعریفالگوبرداری یا بهینه‌کاوی (Benchmarking) فرایندی منظم برای مقایسه و یادگیری از عملکرد و شیوه‌های انجام کار است. هدف آن، شناخت فرصت بهبود و تبدیل آموخته‌ها به اقدام متناسب است؛ نه انتقال بدون بررسی یک قالب یا ابزار.
در راهنمای انجمن کیفیت آمریکا، شناخت فرایند خود، تعیین موضوع محدود، جمعآوری اطلاعات، تحلیل تفاوتها و متناسب‌سازی اقدام‌ها در مسیر الگوبرداری دیده میشود. بنابراین، بازدید یا دریافت یک فایل، فقط بخشی از مسیر است.
می‌توان از واحدهای داخلی، سازمانهای هم‌حوزه یا حتی فرایندهای مشابه در حوزه‌ای دیگر یاد گرفت. مهم این است که منطق انتخاب مرجع و ارتباط آن با مسئله روشن باشد.
پیش از دیدن سازمان دیگر، کار خودتان را بشناسید
اگر نمی‌دانید درخواست نیرو در سازمان خودتان کجا معطل میشود، دیدن سامانه جذب سازمان دیگر ممکن است شما را مستقیماً به سمت خرید ابزار ببرد؛ در حالی که مسئله اصلی، ابهام در تصویب نیاز باشد.
پیش از الگوبرداری، موضوع را در یک جمله مشخص کنید: «می‌خواهیم بفهمیم سازمانهای دیگر چگونه مسئولیت پیگیری درخواست را روشن و قابل مشاهده می‌کنند.» این پرسش، از «می‌خواهیم بهترین نظام منابع انسانی را ببینیم» قابل استفاده‌تر است.
- مسیر فعلی کار و نقاط تحویل را بشناسید.
- شکاف و شواهد آن را روشن کنید.
- بدانید دنبال یادگیری درباره کدام بخش هستید.
- مشخص کنید آموخته‌ها به کدام تصمیم کمک می‌کنند.
سازمان مرجع را بر چه مبنایی انتخاب کنیم؟
بزرگ‌تر بودن، دریافت جایزه یا شهرت برند، به‌تنهایی کافی نیست. بررسی کنید آیا شواهدی از عملکرد مناسب در همان موضوع وجود دارد و آیا امکان شناخت روش واقعی فراهم است.
همچنین، تفاوت اندازه، نوع شغل، پراکندگی جغرافیایی، فناوری، اختیار مدیران و منابع پشتیبان را ببینید. قرار نیست همه شرایط یکسان باشند؛ اما تفاوت‌های اثرگذار نباید نادیده بمانند.
گاهی یک واحد داخلی با شرایط نزدیک‌تر، مرجع یادگیری مناسب‌تری از یک شرکت مشهور است. گاهی نیز سازمانی از صنعتی دیگر، برای یک مسئله مشخص مانند تحویل کار یا پاسخ‌گویی، آموخته مفیدی دارد.
پیش از مقایسه شاخص‌ها، تعریف را مقایسه کنید
| موضوع مقایسه | پرسش ضروری | خطر مقایسه خام |
|---|---|---|
| زمان جذب | شروع و پایان بازه چیست و کدام شغل‌ها شمرده شده‌اند؟ | مقایسه استخدام ساده با نقش کمیاب یا ارشد |
| هزینه آموزش | چه هزینه‌هایی در عدد وارد شده‌اند؟ | تفاوت دامنه هزینه به‌جای تفاوت کارایی |
| ترک خدمت | کدام خروج‌ها و کدام گروه کارکنان لحاظ شده‌اند؟ | مقایسه تعریف‌ها و ترکیب‌های متفاوت |
| زمان پاسخ خدمت | پاسخ اولیه است یا حل کامل درخواست؟ | بهتر دیده شدن سرعت با بسته شدن زودهنگام پرونده |
حتی پس از یکسان کردن تعریف، تفاوت شرایط ممکن است باقی بماند. مقایسه برای طرح پرسش و یادگیری مفید است؛ اما به‌تنهایی ثابت نمی‌کند یک روش خاص، علت عملکرد بهتر بوده است.
به‌جای فرم، منطق روش را پیدا کنید
از سازمان مرجع بپرسید: این روش برای چه مسئله‌ای طراحی شد؟ پیش از آن چه اتفاقی می‌افتاد؟ چه نقش‌ها و اختیارهایی تغییر کردند؟ چه بخش‌هایی خوب کار نکرد و چه اصلاحی انجام شد؟
فرمی که می‌بینید ممکن است فقط بخش آشکار روش باشد. پشت آن، آموزش مدیران، دسترسی به اطلاعات، قواعد تصمیم و پشتیبانی عملی وجود دارد. انتقال فرم بدون این اجزا، همان روش را بازتولید نمی‌کند.
نکتهآموخته را این‌گونه بنویسید: «اصل قابل استفاده چیست، کدام شرط آن در سازمان ما وجود دارد و چه چیزی باید متناسب شود؟» این جمله از فهرست «ابزارهای دیده‌شده» کاربردی‌تر است.
تجربه خانه منابع انسانی
در یک مثال آموزشی، سازمانی می‌خواهد گفت‌وگوهای عملکرد کوتاه و مکرر یک شرکت دیگر را اجرا کند. مدیران آن شرکت، اختیار تعیین اولویت دارند و تعداد افراد تحت مدیریتشان محدود است؛ اما در سازمان ما، اولویت‌ها مکرر از چند مرجع تغییر می‌کند. این مثال، گزارش پروژه واقعی نیست.
در نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی، اصل مفید میتواند روشن کردن انتظار و بازخورد به‌موقع باشد. اما تقلید تعداد جلسات، بدون رسیدگی به تعارض اولویت‌ها، ممکن است فقط جلسه‌های بیشتری ایجاد کند.
پیشنهاد مناسب، آزمودن اصل در یک دامنه محدود، همراه با روشن کردن اختیار و پیگیری توافق‌هاست؛ سپس می‌توان درباره توسعه روش تصمیم گرفت.
یادگیری را به اقدام و بررسی تبدیل کنید
- اصل آموخته‌شده و شواهد مربوط را ثبت کنید.
- تفاوت شرایط و پیش‌نیازها را مشخص کنید.
- نسخه متناسب با دامنه محدود خودتان را طراحی کنید.
- مسئول، منابع و نشانه نتیجه را تعیین کنید.
- اجرا و پیامد را بررسی و درباره ادامه تصمیم بگیرید.
در تبادل اطلاعات، هدف استفاده، محرمانگی و مجاز بودن اشتراک روشن باشد. برای یادگیری درباره فرایند، معمولاً نیازی به دریافت اطلاعات شخصی یا محرمانه کارکنان سازمان مرجع نیست.
خلاصهالگوبرداری خوب، مقایسه تعریف‌ها، شناخت منطق روش و آزمودن تناسب آن است. از کنترل شرایط مقایسه شروع کنید؛ نه از کپی فایل و ساختار.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۳ پرسش درباره «الگوبرداری در منابع انسانی؛ چگونه یاد بگیریم و کپی نکنیم؟»
۱آیا فقط باید از سازمانهای همصنعت یاد گرفت؟
خیر. برای بعضی فرایندها، سازمانی از حوزه دیگر میتواند مرجع مناسبی باشد؛ به شرط روشن بودن شباهت مسئله و تفاوت شرایط.
۲آیا رسیدن به عدد سازمان مرجع باید هدف ما باشد؟
نه بهطور خودکار. هدف باید با نیاز، شرایط، منابع و پیامدهای مورد انتظار سازمان خودتان سازگار باشد.
۳آیا دریافت یک فرم، الگوبرداری محسوب میشود؟
میتواند بخشی از جمعآوری اطلاعات باشد؛ اما بدون شناخت منطق، تحلیل تفاوتها و تبدیل آموخته به اقدام، مسیر کامل نشده است.
مراجع و منابع
انجمن کیفیت آمریکا. الگوبرداری؛ تعریف، ملاحظات و مراحل برنامه‌ریزی، جمعآوری، تحلیل و متناسب‌سازی.
مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا. راهنمای اجرای مؤثر الگوبرداری؛ تعریف مشترک، انتخاب مرجع و تبدیل یافته‌ها به اقدام.
مثال‌ها و جدول مقایسه شاخص‌های منابع انسانی، پیشنهادهای آموزشی این مقاله‌اند.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
کدام روش را از سازمان دیگری گرفته‌اید، اما هنوز نمی‌دانید موفقیت آن به چه شرایطی وابسته بوده است؟