دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
- ۱.راهنمای مصاحبه‌گر چیست؟
- ۲.راهنما با بانک سؤال و کارت امتیازی چه تفاوتی دارد؟
- ۳.پیش از نوشتن راهنما، ورودی‌ها را تثبیت کنید
- ۴.راهنمای مصاحبه‌گر چه بخش‌هایی داشته باشد؟
- ۵.دستور جلسه را به زبان اجرا بنویسید
- ۶.کنار هر سؤال، قواعد استفاده از آن را قرار دهید
- ۷.کارگاه کاربردی: یک بخش از راهنمای مصاحبه کارشناس آموزش
- معیار و مرز آن
- سؤال اصلی
- پیگیری‌های مجاز
- اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی
- محل ثبت پاسخ
- ۸.اجرای آزمایشی را شبیه اجرای واقعی برگزار کنید
- ۹.در اجرای آزمایشی چه چیزهایی را بررسی کنیم؟
- ۱۰.نمونه اصلاح راهنما پس از تمرین
- ۱۱.برای اختلال‌ها و تغییرات هم قاعده داشته باشید
- ۱۲.چه زمانی راهنما برای استفاده آماده است؟
- ۱۳.خلاصه
فایل سؤال‌های مصاحبه آماده است. مدیران هم آن را دریافت کرده‌اند. اما در اجرا، یکی سؤال‌ها را جابه‌جا میکند، دیگری بیشتر وقت جلسه را به رزومه اختصاص میدهد و نفر سوم نمی‌داند چه زمانی باید پاسخ را پیگیری کند. در پایان، فرم‌ها تکمیل شده‌اند؛ ولی اطلاعات حاصل هنوز با هم قابل مقایسه نیستند.
مسئله اینجاست که فهرست سؤال، فقط بخشی از ابزار مصاحبه است. مصاحبه‌گر در جریان جلسه با تصمیم‌های دیگری روبه‌رو می‌شود: چگونه شروع کند، چه چیزی را روشن سازد، چه زمانی گفت‌وگو را به مسیر برگرداند و چگونه از یادداشت‌ها به ارزیابی برسد.
از نگاه خانه منابع انسانی، کیفیت یک راهنما زمانی معلوم می‌شود که مدیر دیگری بتواند با اتکا به آن، جلسه‌ای هدفمند اجرا کند؛ بدون اینکه برای هر تصمیم به توضیح شفاهی طراح وابسته بماند. این مقاله نشان میدهد چگونه چنین راهنمایی تدوین و پیش از استفاده واقعی آزمایش شود.
راهنمای مصاحبه‌گر چیست؟
تعریفراهنمای مصاحبه‌گر سندی اجرایی است که هدف جلسه، معیارهای بررسی، نقش افراد، سؤال‌ها، قواعد پیگیری، شیوه ثبت شواهد و مسیر ارزیابی را برای یک موقعیت یا گروه شغلی مشخص روشن میکند.
این سند باید هنگام کار قابل استفاده باشد. اگر اطلاعات ضروری میان صفحات متعدد پراکنده باشند یا مصاحبه‌گر برای پیدا کردن دستور بعدی جست‌وجوی طولانی کند، راهنما در عمل کنار گذاشته می‌شود.
برای همین، می‌توان نسخه اجرایی کوتاهی برای استفاده در جلسه داشت و توضیحات تفصیلی طراحی را در پیوست نگه داشت. کوتاه‌بودن زمانی ارزش دارد که ابهام ضروری ایجاد نکند؛ نه اینکه تصمیم‌های مهم به حافظه و سلیقه افراد واگذار شوند.
راهنما با بانک سؤال و کارت امتیازی چه تفاوتی دارد؟
بانک سؤال، مجموعه‌ای از پرسش‌های قابل انتخاب است. کارت امتیازی، محل ثبت ارزیابی معیارهاست. راهنمای مصاحبه‌گر مشخص میکند این اجزا چگونه و در چه شرایطی استفاده شوند.
برای مثال، کارت امتیازی ممکن است معیار «هماهنگی» داشته باشد؛ اما بهتنهایی نمی‌گوید درباره چه تجربه‌ای سؤال کنیم، کدام ابهام را پیگیری کنیم و چه چیزی را شاهد هماهنگی مؤثر بدانیم.
در مقابل، راهنما نباید جای تحلیل شغل را بگیرد. معیارها باید پیش از این مرحله روشن شده باشند؛ همان مسیری که در مقاله از تحلیل شغل تا معیارهای مصاحبه بررسی کردیم. راهنما، تصمیم‌های طراحی را به دستورهای قابل اجرا تبدیل میکند.
پیش از نوشتن راهنما، ورودی‌ها را تثبیت کنید
اگر هدف جلسه یا معیارها هنوز مورد اختلاف‌اند، نوشتن راهنما فقط اختلاف را در قالب یک سند رسمی ثبت میکند. ابتدا درباره چند موضوع توافق کنید:
- این راهنما برای کدام نقش و سطح شغلی است؟
- کدام معیارها در همین جلسه بررسی میشوند؟
- کدام موضوعات در مرحله دیگری ارزیابی شده‌اند؟
- چه کسی مسئول هدایت جلسه و چه کسی مسئول هر بخش است؟
- روش برگزاری و زمان در دسترس چیست؟
- خروجی جلسه چگونه وارد جمع‌بندی استخدام می‌شود؟
مرز این جلسه با سایر مراحل باید روشن باشد. برای این بخش، می‌توانید از الگوی مقاله طراحی مراحل مصاحبه؛ هدف و مسئولیت هر مرحله استفاده کنید.
همچنین راهنما را با روش انتخاب‌شده هماهنگ کنید. نیازهای اجرای یک گفت‌وگوی تلفنی با جلسه‌ای همراه با تمرین عملی یکسان نیست؛ موضوعی که در انتخاب روش مصاحبه متناسب با نیاز شغل توضیح داده‌ایم.
راهنمای مصاحبه‌گر چه بخش‌هایی داشته باشد؟
جدول زیر یک الگوی اجرایی پیشنهادی است. دامنه آن باید با پیچیدگی نقش و روش مصاحبه متناسب شود.
| بخش راهنما | اطلاعات ضروری | کاربرد در اجرا |
|---|---|---|
| مشخصات و دامنه | نقش، سطح، هدف جلسه و معیارهای مورد بررسی | جلوگیری از استفاده راهنما برای موقعیتی نامتناسب |
| آماده‌سازی و تقسیم نقش | مسئول هدایت، ترتیب بخش‌ها و امکانات لازم | کاهش ناهماهنگی پیش از شروع |
| شروع و دستور جلسه | معرفی، توضیح مسیر، یادداشت‌برداری و زمان تقریبی | ایجاد انتظار روشن برای دوطرف |
| سؤال‌ها و پیگیری‌ها | متن سؤال، معیار مرتبط و حدود پیگیری | دریافت اطلاعات مرتبط و قابل مقایسه |
| ثبت و ارزیابی | جای شواهد، تعریف سطوح و وضعیت اطلاعات ناکافی | روشن‌کردن مبنای جمع‌بندی |
| اختلال‌ها و پایان جلسه | مسیر رسیدگی به مشکل، پرسش‌های داوطلب و اعلام گام بعد | کاهش تصمیم‌های بداهه و پایان مبهم |
| کنترل نسخه | شناسه نسخه، مسئول نگهداری و سابقه اصلاح | جلوگیری از اجرای نسخه‌های متفاوت |
در راهنمای عملی اداره مدیریت کارکنان ایالات متحده نیز تعریف شایستگی‌ها، سؤال‌ها، مقیاس‌های ارزیابی و نمونه پیگیری‌ها از اجزای راهنمای مصاحبه‌گر هستند. ارزش این اجزا زمانی آشکار می‌شود که ارتباطشان در اجرا روشن باشد.
دستور جلسه را به زبان اجرا بنویسید
عبارت «ابتدا فضای مناسبی ایجاد شود» برای اجرای هماهنگ کافی نیست. می‌توان راهنمای آغاز را مشخص‌تر نوشت: افراد معرفی شوند، مسیر جلسه توضیح داده شود، دلیل یادداشت‌برداری بیان شود و فرصت پرسش درباره فرایند فراهم باشد.
برای نمونه، مصاحبه‌گر میتواند بگوید: «در این جلسه درباره چند تجربه مرتبط با نقش گفت‌وگو می‌کنیم. برای روشن‌شدن جزئیات ممکن است سؤال پیگیری بپرسم. یادداشت‌ها برای بررسی دقیق‌تر پاسخ‌هاست و در پایان برای پرسش‌های شما زمان داریم.»
زمان‌بندی نیز باید امکان‌پذیر باشد. در یک نمونه آموزشی ۵۰ دقیقه‌ای، می‌توان پنج دقیقه برای آغاز، ۳۰ دقیقه برای سه محور اصلی، ۱۰ دقیقه برای پرسش‌های داوطلب و پنج دقیقه برای توضیح گام بعد در نظر گرفت. این تقسیم، پیشنهاد اجرایی است و باید آزمایش شود.
در راهنما روشن کنید چه کسی جریان جلسه را مدیریت میکند. اگر همه ارزیابان هم‌زمان پرسش بپرسند، داوطلب ممکن است نتواند یک پاسخ را کامل کند و بخش‌های مهم نیز بدون زمان بمانند.
کنار هر سؤال، قواعد استفاده از آن را قرار دهید
مصاحبه‌گر نباید برای فهم هدف یک سؤال، به سند دیگری رجوع کند. کنار پرسش بنویسید کدام معیار بررسی می‌شود، چه اطلاعاتی لازم است و پیگیری تا کجا مجاز است.
میان روشن‌کردن پاسخ و آموزش پاسخ تفاوت بگذارید. پرسش درباره سهم فرد، جزئیات اقدام یا نتیجه میتواند اطلاعات را کامل کند؛ اما اشاره مستقیم به اقدام مطلوب، پاسخ را هدایت میکند.
همچنین مشخص کنید اگر داوطلب مثال مرتبط ندارد، چه گزینه‌ای وجود دارد. برای یک نقش کم‌سابقه، ممکن است تجربه پروژه‌ای یا تحصیلی مرتبط پذیرفته شود. این تصمیم باید متناسب با نقش و از قبل روشن باشد؛ نه اینکه برای هر فرد به شکل متفاوتی گرفته شود.
هشداراگر پیگیری مجاز در راهنما فقط «در صورت نیاز سؤال بیشتری بپرسید» باشد، مرز اختیار هنوز مبهم است. روشن کنید پیگیری باید کدام اطلاعات را کامل کند و چه نوع راهنمایی‌ای مجاز نیست.
کارگاه کاربردی: یک بخش از راهنمای مصاحبه کارشناس آموزش
مثالنمونه زیر فرضی و آموزشی است. یک شرکت خدماتی برای نقش کارشناس آموزش، توانایی هماهنگی اجرای برنامه را بررسی میکند. این نمونه گزارش پروژه واقعی خانه منابع انسانی یا ابزار اعتبارسنجی‌شده نیست.
معیار و مرز آن
معیار: هماهنگی مسئولانه هنگام تغییر برنامه آموزشی؛ یعنی روشن‌کردن اثر تغییر، هماهنگی با افراد مرتبط و پیگیری اطلاع‌رسانی در حدود اختیار نقش.
مرز: این بخش درباره کیفیت طراحی آموزشی، تسلط بر تدریس یا توان مذاکره درباره بودجه تصمیم نمی‌گیرد. برای آن موضوعات، اطلاعات مرتبط دیگری لازم است.
سؤال اصلی
«موردی را شرح دهید که اجرای یک برنامه آموزشیِ ازقبل‌توافق‌شده با تغییری روبه‌رو شد. مسئولیت شما چه بود و موضوع را چگونه پیگیری کردید؟»
پیگیری‌های مجاز
- چه چیزی تغییر کرده بود و چه اثری بر برنامه داشت؟
- کدام بخش کار را خودتان انجام دادید؟
- با چه افرادی و برای چه تصمیمی هماهنگ کردید؟
- از کجا فهمیدید اطلاع‌رسانی یا اقدام بعدی انجام شده است؟
اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی
ارزیاب بررسی میکند آیا داوطلب اثر تغییر را شناخته، افراد مرتبط را تشخیص داده، حدود اختیار را رعایت کرده و درباره نتیجه پیگیری توضیح مشخصی ارائه داده است. لزومی ندارد همه داوطلبان دقیقاً یک مسیر اجرایی را شرح دهند.
اگر پاسخ فقط این باشد که «به همه خبر دادیم»، راهنما از مصاحبه‌گر می‌خواهد سهم فرد و شیوه اطمینان از انجام کار را روشن کند. اگر اطلاعات همچنان کافی نباشد، کمبود شواهد ثبت می‌شود؛ نه اینکه خودکار پایین‌ترین ارزیابی اختصاص یابد.
محل ثبت پاسخ
چهار بخش کوتاه پیش‌بینی می‌شود: موقعیت، اقدام شخصی، نتیجه بیان‌شده و اطلاعات نامشخص. سپس ارزیاب، با اتکا به تعریف سطوحی که برای معیار تدوین شده، دلیل جمع‌بندی خود را ثبت میکند.
این نمونه نشان میدهد راهنمای قابل استفاده، سؤال را به منطق دریافت و بررسی شواهد متصل میکند. یک فایل سؤال بدون این ارتباط، بخش مهمی از تصمیم را همچنان به برداشت افراد واگذار میکند.
اجرای آزمایشی را شبیه اجرای واقعی برگزار کنید
راهنمای عملی مصاحبه‌های ساختاریافته توصیه میکند سؤال‌های تازه پیش از استفاده واقعی، به‌صورت آزمایشی اجرا شوند تا وضوح عبارت‌ها و نیاز به اصلاح بررسی شود.
برای این کار، یک نفر نقش داوطلب، یک نفر نقش مصاحبه‌گر و یک نفر نقش مشاهده‌گر را بگیرد. از همان راهنما، ابزار و محدودیت زمانی پیشنهادی استفاده کنید. اگر جلسه قرار است مجازی باشد، اجرای آزمایشی صرفاً با خواندن متن در اتاق جلسه کافی نیست.
در نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی، یکی از آزمون‌های مفید این است که طراح در طول تمرین، ابهام‌های سند را شفاهی جبران نکند. اگر هرجا اجرا متوقف شد، نویسنده توضیح اضافه بدهد، فرصت شناخت ضعف راهنما از دست می‌رود.
مشاهده‌گر، داوطلب تمرینی را ارزیابی نمی‌کند؛ تمرکز او بر عملکرد ابزار و اجرای فرایند است. ثبت کند مصاحبه‌گر کجا به توضیح اضافه نیاز داشت، کدام بخش زمان گرفت و چه اطلاعاتی با وجود اجرای سؤال به دست نیامد.
در اجرای آزمایشی چه چیزهایی را بررسی کنیم؟
- فهم سؤال: آیا داوطلب همان موضوع مورد نظر را فهمیده است؟
- کاربردپذیری راهنما: آیا مصاحبه‌گر دستور بعدی را پیدا میکند؟
- کیفیت پیگیری: آیا ابهام روشن می‌شود یا پاسخ تلقین می‌شود؟
- زمان: آیا فرصت کافی برای پاسخ، پیگیری و پرسش‌های داوطلب وجود دارد؟
- ثبت شواهد: آیا یادداشت‌ها مبنای قابل بررسی برای جمع‌بندی فراهم می‌کنند؟
- ارزیابی: آیا افراد، معنای معیار و سطح مورد انتظار را مشابه می‌فهمند؟
پس از تمرین، ابتدا هر ارزیاب برداشت خود را مستقل ثبت کند. سپس اختلاف‌ها را بررسی کنید. ممکن است مشکل از سؤال، تعریف معیار یا یادداشت‌برداری باشد؛ اصلاح همه این موارد با افزودن توضیح به متن سؤال انجام نمی‌شود.
پژوهش ملشرز و همکاران در سال ۲۰۱۱ نیز نشان داد آموزش چارچوب مشترک ارزیابی و مقیاس‌های دارای توصیف روشن، در شرایط مطالعه به بهبود کیفیت ارزیابی کمک کردند. داشتن سند و آماده‌کردن استفاده‌کنندگان آن، دو بخش مرتبط این کارند.
نمونه اصلاح راهنما پس از تمرین
فرض کنید در اجرای آزمایشی مثال کارشناس آموزش، سه مسئله دیده می‌شود: داوطلب از اقدام کلی تیم می‌گوید، مصاحبه‌گر برای پیگیری به سمت پاسخ مطلوب راهنمایی میکند و زمان به پرسش‌های داوطلب نمی‌رسد.
اصلاح‌ها باید به علت هر مسئله مرتبط باشند:
- کنار سؤال، یادآوری «روشن‌کردن مسئولیت و اقدام شخصی» اضافه می‌شود.
- پیگیری هدایت‌کننده با یک پرسش بی‌طرفانه جایگزین می‌شود.
- تعداد محورهای جلسه یا زمان لازم بازبینی می‌شود؛ صرفاً از داوطلب انتظار پاسخ سریع‌تر نمی‌رود.
سپس نسخه اصلاح‌شده دوباره اجرا می‌شود. اجرای آزمایشی، تأیید علمی کامل ابزار نیست؛ فرصتی برای آشکارکردن نقص‌های اولیه و بررسی آمادگی استفاده است.
نکتههر اصلاح باید به یک مسئله مشاهده‌شده پاسخ بدهد. طولانی‌ترکردن راهنما بدون روشن‌شدن علت اختلال، ممکن است استفاده از آن را دشوارتر کند.
برای اختلال‌ها و تغییرات هم قاعده داشته باشید
راهنما باید مشخص کند در قطع ارتباط، کمبود زمان یا نبودن ابزار ضروری چه اقدامی انجام می‌شود، چه کسی تصمیم اجرایی می‌گیرد و محدودیت اطلاعات چگونه ثبت می‌شود.
این قواعد قرار نیست همه موقعیت‌های ممکن را پیش‌بینی کنند. کافی است تصمیم‌های پرتکرار و پراثر را روشن سازند و مسیر ارجاع موارد پیش‌بینی‌نشده معلوم باشد.
در مورد نسخه‌ها نیز شماره یا شناسه مشخص، مسئول نگهداری و خلاصه تغییر را ثبت کنید. اصلاحی که سؤال یا انتظار ارزیابی را تغییر میدهد، با اصلاح یک غلط نگارشی یکسان نیست. اثر تغییر بر داوطلبان بررسی‌شده باید جداگانه دیده شود.
نسخه سؤال‌ها و راهنمای ارزیابی را در اختیار افراد مسئول قرار دهید و پاسخ‌های داوطلبان را از فایل الگوی عمومی جدا نگه دارید. اطلاعات شخصی نباید به‌صورت ناخواسته وارد نسخه تمرینی یا فایل مشترک ابزار شود.
چه زمانی راهنما برای استفاده آماده است؟
پیش از شروع مصاحبه‌های واقعی، تیم باید بتواند توضیح دهد هدف هر بخش چیست، پیگیری چگونه انجام می‌شود، اطلاعات ناکافی چگونه ثبت می‌شود و جمع‌بندی بر چه مبنایی شکل می‌گیرد.
صرف موافقت همه افراد با سند، کافی نیست. اگر در تمرین، معیارها مرتباً با معانی متفاوت استفاده میشوند یا سؤال‌ها شواهد لازم تولید نمی‌کنند، ابزار هنوز به بازنگری نیاز دارد.
همچنین راهنما باید با سطح ساختار انتخاب‌شده سازگار باشد. مرز سؤال‌های اصلی و انعطاف مجاز را مطابق توضیح مقاله مصاحبه ساختاریافته، نیمه‌ساختاریافته و آزاد روشن کنید.
اگر راهنمای سازمان شما روی کاغذ کامل است، اما در اجرا به توضیح دائمی یک فرد وابسته می‌ماند، نقطه شروع بازبینی همین فاصله میان سند و عمل است. برای بررسی ابزار و اجرای آن، می‌توانید موضوع را در یک گفت‌وگوی تخصصی با خانه منابع انسانی مطرح کنید.
خلاصه
راهنمای مصاحبه‌گر باید هدف، سؤال، پیگیری، ثبت و ارزیابی را به هم متصل کند. کیفیت آن با ظاهر فایل مشخص نمی‌شود؛ باید در تمرین نشان دهد که افراد می‌توانند آن را با درک مشترک اجرا کنند. اجرای آزمایشی، اصلاح مستند و کنترل نسخه، بخشی از آماده‌سازی همین ابزارند.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۶ پرسش درباره «تدوین راهنمای مصاحبه‌گر؛ از دستور جلسه تا اجرای آزمایشی»
۱آیا یک فهرست سؤال میتواند راهنمای مصاحبه باشد؟
بهتنهایی کافی نیست. هدف سؤال، حدود پیگیری، شیوه ثبت و مبنای ارزیابی نیز باید روشن باشند.
۲راهنمای مصاحبه‌گر چند صفحه باشد؟
تعداد ثابتی وجود ندارد. اطلاعات لازم برای اجرا باید سریع پیدا شوند. می‌توان نسخه اجرایی کوتاه و پیوست توضیحات تفصیلی داشت.
۳آیا مدیر باتجربه هم باید راهنما را تمرین کند؟
بله. تجربه فرد، تضمینکننده درک مشترک از ابزار تازه نیست. تمرین نشان میدهد دستورها و معیارها چگونه تفسیر و استفاده میشوند.
۴آیا اجرای آزمایشی همان اعتبارسنجی ابزار است؟
خیر. تمرین اولیه، وضوح و مشکلات اجرا را بررسی میکند. بررسی علمی کیفیت ابزار و تفسیر نتایج، دامنه گستردهتری دارد.
۵اگر ارزیابان در تمرین اختلاف داشتند چه کنیم؟
شواهد، تعریف معیار و دلیل ارزیابی را مرور کنید. هدف، توافق اجباری نیست؛ باید علت اختلاف و نیاز به اصلاح روشن شود.
۶آیا می‌توان راهنما را در میانه فرایند تغییر داد؟
گاهی اصلاح ضروری است؛ اما باید نوع تغییر، نسخه و اثر آن بر مقایسه داوطلبان ثبت و بررسی شود. تغییر معیار با اصلاح نگارشی متفاوت است.
مراجع و منابع
- اداره مدیریت کارکنان ایالات متحده. (۲۰۰۸). «مصاحبه‌های ساختاریافته: راهنمای عملی» (Structured Interviews: A Practical Guide)، بخش اجرای آزمایشی، تدوین راهنمای مصاحبه‌گر و آماده‌سازی ارزیابان.
- کمیسیون خدمات عمومی کانادا. (۲۰۰۹). «فرایندهای انتصاب: چگونه مصاحبه برگزار کنیم؟» (Appointment Processes: How to Conduct Interviews)، بخش دفترچه یادداشت، دفترچه ارزیابی و آماده‌سازی گروه مصاحبه.
- ملشرز، کلاوس؛ لینهارت، نادیا؛ فون آربورگ، میریام؛ و کلاینمان، مارتین. (۲۰۱۱). «آیا ساختار بیشتر واقعاً بهتر است؟ مقایسه آموزش چارچوب مرجع و مقیاس‌های دارای لنگر توصیفی برای بهبود کیفیت ارزیابی مصاحبه‌گران». روان‌شناسی کارکنان، ۶۴(۱)، ۵۳–۸۷.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
اگر راهنمای فعلی مصاحبه سازمانتان را به مدیری بدهید که در تدوین آن حضور نداشته، کدام بخش‌ها را بدون توضیح شفاهی شما نمی‌تواند درست اجرا کند؟