دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
- ۱.منطق ارزیابی مدل انجمن چه کاربردی دارد؟
- ۲.چرخه رادار را چگونه بفهمیم؟
- ۳.پنج پرسش برای بررسی یک ادعای مدیریتی
- ۴.وجود روش، اجرای روش و اثربخشی آن را جدا کنید
- ۵.شواهد را متناسب با ادعا بررسی کنید
- ۶.وقتی شواهد با یکدیگر سازگار نیستند چه کنیم؟
- ۷.نتایج را بدون شناخت زمینه تفسیر نکنید
- ۸.یادگیری را با برگزاری جلسه اشتباه نگیریم
- ۹.جمعبندی خودارزیابی را به تصمیم تبدیل کنید
- ۱۰.نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی
در جلسه خودارزیابی، مدیر یک فرایند پوشه‌ای از دستورالعمل‌ها، صورت‌جلسه‌ها و گزارش‌های عملکرد ارائه میکند. مدارک مرتب‌اند و فعالیت‌های زیادی هم انجام شده است. اما هنوز یک پرسش مهم بی‌پاسخ مانده: این مجموعه فعالیت‌ها دقیقاً چه مسئله‌ای را حل کرده و از کجا می‌دانیم روش انتخاب‌شده در عمل کار میکند؟
منطق ارزیابی مدل انجمن کمک میکند گفت‌وگو از «چه چیزهایی داریم؟» به «چگونه مدیریت می‌کنیم و چه چیزی به دست می‌آوریم؟» تغییر کند. در این نگاه، نه یک دستورالعمل بهتنهایی نشانه بلوغ است و نه یک نتیجه مطلوب، بدون شناخت زمینه و روش دستیابی به آن، برای قضاوت کافی خواهد بود.
مسئله اصلی، پیدا کردن ارتباطی قابل بررسی میان نیاز سازمان، روش انتخاب‌شده، اجرای واقعی، نتایج و اصلاحات بعدی است.
منطق ارزیابی مدل انجمن چه کاربردی دارد؟
راهنمای رسمی انجمن، منطق ارزیابی را یکی از ارکان مدل معرفی میکند و کاربرد آن را بررسی میزان کمک رویکردهای سازمان به تحقق اهداف استراتژیک می‌داند. بنابراین، ارزیابی نباید در کنترل وجود فرم‌ها و گزارش‌ها متوقف شود.
در خودارزیابی منابع انسانی، این نگاه سه فایده عملی دارد: ادعاهای کلی را به پرسش‌های روشن تبدیل میکند، فاصله میان طراحی و اجرا را آشکار می‌سازد و به تیم کمک میکند برای بهبود، مسئله درست‌تری انتخاب کند.
تعریفمنطق ارزیابی، شیوه منظم پرسیدن و قضاوت کردن درباره کیفیت مدیریت است؛ اینکه روش‌ها بر چه مبنایی انتخاب شده‌اند، چگونه به اجرا رسیده‌اند، چه نتایجی دارند و سازمان چگونه آن‌ها را اصلاح میکند.
این مقاله بر فهم مدیریتی این ارتباط‌ها تمرکز دارد. تعیین امتیاز رسمی، وزن‌دهی و تفسیر سطوح امتیاز باید با مرجع معتبر همان مدل و ضوابط مربوط انجام شود.
چرخه رادار را چگونه بفهمیم؟
منطق رادار (RADAR) در ادبیات تعالی، ارتباط میان نتایج مورد انتظار، رویکرد، استقرار، ارزیابی و اصلاح را توضیح میدهد. برای فهم کاربرد مدیریتی آن می‌توان از این مسیر استفاده کرد:
- نتایج (Results): روشن کنیم سازمان به چه دستاوردی نیاز دارد.
- رویکرد (Approach): روش مناسبی برای پاسخ به آن نیاز طراحی یا انتخاب کنیم.
- استقرار (Deployment): روش را در دامنه مورد نظر به اجرا برسانیم.
- ارزیابی و اصلاح (Assessment and Refinement): عملکرد روش و اجرای آن را بررسی و بر اساس یافته‌ها اصلاح کنیم.
برای نمونه، پیش از انتخاب یک سامانه آموزشی باید روشن باشد چه قابلیت کاری باید تقویت شود. سپس می‌توان درباره روش یادگیری، مخاطبان، نقش مدیران، امکانات اجرا و شیوه بررسی اثر آن تصمیم گرفت. خرید سامانه، نقطه شروع مناسبی برای تعریف مسئله نیست.
این ترتیب، چرخه‌ای برای فکر کردن است؛ نه مجوزی برای انتقال جدول امتیازدهی یک مدل یا ویرایش دیگر به مدل انجمن.
پنج پرسش برای بررسی یک ادعای مدیریتی
جدول زیر، چارچوب پیشنهادی خانه منابع انسانی برای گفت‌وگوی خودارزیابی است. هدف آن، روشن کردن ادعاهاست؛ نه محاسبه امتیاز رسمی.
| موضوع بررسی | پرسش اصلی | آنچه باید روشن شود |
|---|---|---|
| نیاز و هدف | این روش برای حل کدام مسئله انتخاب شده است؟ | مسئله، ذی‌نفعان و نتیجه مورد انتظار |
| منطق روش | چرا انتظار داریم این روش مؤثر باشد؟ | دلیل انتخاب، تناسب و ارتباط با روش‌های دیگر |
| اجرای واقعی | روش کجا، برای چه کسانی و چگونه اجرا شده است؟ | دامنه اجرا، موارد اجرا نشده و تفاوتهای واحدها |
| نتایج | چه تغییری رخ داده و اطلاعات آن چقدر قابل اتکاست؟ | داده معتبر، تفسیر نتیجه و عوامل مؤثر دیگر |
| یادگیری | سازمان بر اساس یافته‌ها چه چیزی را تغییر داده است؟ | تصمیم اصلاحی، اجرای تغییر و بررسی پیامد آن |
وجود روش، اجرای روش و اثربخشی آن را جدا کنید
عبارت «نظام مدیریت عملکرد داریم» میتواند به وضعیت‌های بسیار متفاوتی اشاره کند. ممکن است سازمان فقط یک دستورالعمل تصویب کرده باشد؛ ممکن است فرم‌ها در واحدها تکمیل شوند؛ یا ممکن است گفت‌وگوهای عملکرد واقعاً به روشن شدن انتظارها و اصلاح رفتار کاری کمک کنند.
این سه وضعیت را نباید یکسان گزارش کرد. دستورالعمل، درباره طراحی رسمی اطلاعات میدهد. سوابق جلسات و بررسی تجربه مدیر و کارمند، درباره اجرا اطلاعات بیشتری فراهم میکند. بررسی کیفیت هدف‌ها، پیگیری توافق‌ها و تغییر در عملکرد، به موضوع اثربخشی نزدیک‌تر می‌شود.
حتی در این مرحله هم باید از نتیجه‌گیری شتاب‌زده پرهیز کرد. بهبود عملکرد ممکن است با تغییر مدیر، اصلاح تجهیزات یا کاهش فشار کاری هم‌زمان شده باشد.
شواهد را متناسب با ادعا بررسی کنید
شواهد (Evidence) زمانی ارزش دارند که بتوانند ادعایی مشخص را پشتیبانی یا محدود کنند. یک فرم تکمیل‌شده ممکن است نشان دهد فعالیتی ثبت شده است؛ اما لزوماً کیفیت گفت‌وگو، رضایت دریافت‌کننده خدمت یا درستی تصمیم را نشان نمی‌دهد.
برای بررسی یک ادعا، ابتدا آن را دقیق بنویسید. «برنامه بدو ورود در سازمان اجرا می‌شود» هنوز مبهم است. باید معلوم شود درباره کدام کارکنان، کدام واحدها، چه دوره‌ای و کدام اجزای برنامه صحبت می‌کنیم.
سپس، اطلاعات مرتبط را از چند مسیر کنار هم بگذارید:
- روش مصوب نشان میدهد چه کاری قرار بوده انجام شود.
- سوابق اجرایی نشان می‌دهند چه فعالیت‌هایی ثبت شده‌اند.
- گفت‌وگو با مجریان، موانع و شیوه واقعی انجام کار را روشن میکند.
- دیدگاه دریافت‌کنندگان خدمت، تجربه استفاده از روش را نشان میدهد.
- اطلاعات عملکردی، امکان بررسی برخی پیامدها را فراهم میکند.
لازم نیست برای هر موضوع انبوهی مدرک جمع شود. انتخاب اطلاعات باید متناسب با اهمیت ادعا، دامنه آن، ریسک تصمیم و محدودیت دسترسی باشد. هنگام بررسی پرونده‌های کارکنان نیز محرمانگی و حداقل دسترسی لازم رعایت شود.
وقتی شواهد با یکدیگر سازگار نیستند چه کنیم؟
ناسازگاری اطلاعات، الزاماً به معنای نادرست بودن همه گزارش‌ها نیست. ممکن است واحدها تجربه متفاوتی داشته باشند، زمان گزارش‌ها یکسان نباشد یا تعریف یک فعالیت میان افراد فرق کند.
اگر گزارش مرکزی از اجرای مصاحبه خروج خبر میدهد اما برخی کارکنان جداشده چنین تجربه‌ای ندارند، باید دامنه و تعریف اجرا بررسی شود. آیا تماس کوتاه اداری هم مصاحبه خروج محسوب شده است؟ آیا همه انواع خروج مشمول روش بوده‌اند؟ آیا گزارش، تعداد فرم‌ها را نشان میدهد یا تعداد افراد را؟
در این وضعیت، جمعبندی مناسب این نیست که فوراً یک روایت را کنار بگذاریم. ابتدا تفاوت تعریف، دوره، جامعه و شیوه ثبت را روشن کنید. سپس دامنه ادعا را به اندازه شواهد موجود محدود سازید.
هشدارتأیید مدیر فرایند، جای بررسی شواهد را نمی‌گیرد؛ همان‌طور که یک تجربه نامطلوب نیز بهتنهایی برای تعمیم دادن مشکل به همه سازمان کافی نیست.
نتایج را بدون شناخت زمینه تفسیر نکنید
کاهش یک شاخص نامطلوب میتواند خبر خوبی باشد، اما هنوز باید دانست چه اتفاقی افتاده است. کاهش شکایت کارکنان ممکن است با حل مسائل همراه باشد؛ همچنین ممکن است مسیر ثبت شکایت دشوارتر شده یا اعتماد به پیگیری کاهش یافته باشد.
برای تفسیر نتیجه، دست‌کم این پرسش‌ها را مطرح کنید:
- تعریف شاخص و روش جمع‌آوری اطلاعات ثابت مانده است؟
- جامعه مورد بررسی یا ترکیب کارکنان تغییر کرده است؟
- تغییر مشاهده‌شده در همه بخش‌های مرتبط دیده می‌شود یا فقط در میانگین کل؟
- چه عامل دیگری میتواند نتیجه را توضیح دهد؟
- آیا بهبود یک شاخص با افت کیفیت در بخش دیگری همراه شده است؟
در خودارزیابی، بهتر است میان «تغییر مشاهده شد»، «شواهدی از کمک این روش وجود دارد» و «اثر روش با طراحی ارزیابی مناسب بررسی شده است» تفاوت بگذاریم. سطح قطعیت گزارش باید با قوت شواهد متناسب باشد.
یادگیری را با برگزاری جلسه اشتباه نگیریم
برگزاری جلسه بازنگری، بهتنهایی نشان نمی‌دهد سازمان یاد گرفته است. لازم است بتوانیم مسیر روشنی از یافته تا تصمیم و از تصمیم تا تغییر در اجرا را دنبال کنیم.
برای نمونه، اگر بررسی برنامه بدو ورود نشان میدهد کارکنان اطلاعات اولیه را دریافت می‌کنند اما در انجام وظایف واقعی سردرگم‌اند، افزودن چند اسلاید بیشتر لزوماً پاسخ مناسبی نیست. ممکن است مسئله در تعیین مسئول همراهی، دسترسی به ابزار یا روشن نبودن انتظار سرپرست باشد.
یادگیری زمانی قابل مشاهده‌تر می‌شود که سازمان توضیح دهد چه یافته‌ای را مهم دانسته، چه تصمیمی گرفته، چه چیزی را تغییر داده و چگونه بررسی میکند که تغییر جدید مفید بوده است.
جمعبندی خودارزیابی را به تصمیم تبدیل کنید
خروجی مفید ارزیابی، فهرستی از عبارت‌های کلی مانند «لزوم بهبود آموزش» نیست. چنین عبارتی، نه مسئله را روشن میکند و نه نقطه شروع اقدام را.
برای هر موضوع، یک جمعبندی کوتاه با ساختار زیر تهیه کنید:
- انتظار: چه وضعیتی باید برقرار باشد؟
- مشاهده: چه چیزی در دامنه بررسی دیده شد؟
- پشتوانه: کدام اطلاعات این مشاهده را پشتیبانی می‌کنند؟
- محدودیت: چه اطلاعاتی نداریم یا چه چیزی هنوز روشن نیست؟
- پیامد: این فاصله چه مسئله‌ای برای سازمان یا کارکنان ایجاد میکند؟
- تصمیم: چه اقدامی، با مسئولیت چه کسی و چه زمان پیگیری لازم است؟
اگر اطلاعات کافی وجود ندارد، اقدام نخست میتواند تکمیل بررسی باشد. نبود شواهد را نباید خودکار به اثبات نبود فعالیت تبدیل کرد؛ اما فعالیت تأییدنشده نیز نباید به‌عنوان نقطه قوت قطعی ثبت شود.
نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی
برای شروع خودارزیابی، سراغ حجیم‌ترین پوشه نروید. یک مسئله مهم و یک مسیر واقعی کار را انتخاب کنید؛ از نیازی که روش برای پاسخ به آن طراحی شده تا تجربه مجری و دریافت‌کننده خدمت و نتیجه‌ای که ثبت شده است.
این بررسی میتواند نشان دهد مشکل اصلی در انتخاب روش است، در اجرای ناهماهنگ آن قرار دارد یا از اطلاعات ناکافی برای قضاوت ناشی می‌شود. هر کدام از این تشخیص‌ها، اقدام متفاوتی می‌خواهد.
اگر روش مناسب است اما اجرا نمی‌شود، بازنویسی دستورالعمل پاسخ اصلی نیست. اگر روش مسئله اشتباهی را هدف گرفته، آموزش بیشتر مجریان نیز کافی نخواهد بود. ارزش مشاوره و خودارزیابی در همین تفکیک است: پیدا کردن محل واقعی مداخله، پیش از افزودن فعالیت و هزینه.
برای طراحی دامنه خودارزیابی یا بررسی این فاصله‌ها می‌توانید از مسیر ارتباط با خانه منابع انسانی مسئله سازمان خود را مطرح کنید.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۵ پرسش درباره «منطق ارزیابی مدل انجمن؛ از روش تا نتیجه»
۱آیا داشتن دستورالعمل برای اثبات استقرار یک روش کافی است؟
خیر. دستورالعمل، طراحی رسمی را نشان میدهد. برای بررسی استقرار باید اجرای واقعی، دامنه پوشش، نقش مجریان و تفاوتهای احتمالی میان واحدها نیز بررسی شود.
۲آیا نتیجه مطلوب به معنای مناسب بودن رویکرد است؟
بهتنهایی خیر. نتیجه میتواند از عوامل متعدد تأثیر بگیرد. باید ارتباط روش با نتیجه، کیفیت اطلاعات و توضیحهای جایگزین بررسی شود.
۳اگر اطلاعات کافی نداریم، موضوع را نقطه ضعف ثبت کنیم؟
ابتدا مشخص کنید کمبود مربوط به اجرای فعالیت است یا امکان تأیید آن. در جمعبندی، محدودیت شواهد را صریح بنویسید و بررسی تکمیلی لازم را تعیین کنید.
۴آیا می‌توان برای خودارزیابی از جدول امتیازدهی یک مدل دیگر استفاده کرد؟
برای امتیازدهی رسمی نباید چنین جایگزینی انجام شود. ابزارهای عمومی می‌توانند به گفت‌وگوی مدیریتی کمک کنند، اما امتیاز و سطح رسمی به مرجع همان مدل و ضوابط مربوط وابسته است.
۵بهترین خروجی جلسه خودارزیابی چیست؟
جمعبندی روشن از قوتها و فاصلههای قابل بررسی، همراه با شواهد، محدودیتها و تصمیمهای بهبود. هر تصمیم باید مسئول، خروجی مورد انتظار و شیوه پیگیری مشخص داشته باشد.
خلاصهمنطق ارزیابی زمانی به مدیریت کمک میکند که روش، اجرای واقعی، نتیجه و یادگیری را در ارتباط با یکدیگر بررسی کنیم. هدف، تولید پروندهای بزرگتر نیست؛ رسیدن به قضاوتی دقیقتر و تصمیمی مؤثرتر است.
مراجع و منابع
- انجمن مدیریت منابع انسانی ایران. راهنمای متقاضیان هجدهمین دوره جایزه تعالی منابع انسانی، ۱۴۰۵؛ بخش معرفی مدل و منطق ارزیابی.
- انجمن مدیریت منابع انسانی ایران. صفحه رسمی جایزه تعالی منابع انسانی؛ معرفی مدل و آموزش‌های ارزیابی.
- بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (EFQM). معرفی کاربرد منطق رادار در چارچوب مشترک بنیاد حمدان و بنیاد مدیریت کیفیت اروپا؛ برای توضیح عمومی چرخه نتایج، رویکرد، استقرار، ارزیابی و اصلاح.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
اگر دستورالعمل‌ها کامل‌اند اما کارکنان اجرای متفاوتی را تجربه می‌کنند، سازمان شما کدام روایت را مبنای قضاوت قرار میدهد و چگونه اختلاف را بررسی میکند؟