آمادگی سازمان برای مدل تعالی انجمن؛ از کجا شروع کنیم؟

وقتی پیشنهاد استفاده از مدل تعالی مطرح می‌شود، معمولاً دو واکنش شکل می‌گیرد. گروهی می‌گویند هنوز فرایندهای ما کامل نیست و برای شروع زود است. گروهی دیگر معتقدند با تشکیل یک کمیته، برگزاری آموزش و جمع‌آوری مستندات می‌توان پروژه را آغاز کرد. هر دو نگاه، اگر بدون بررسی شرایط سازمان به تصمیم تبدیل شوند، بخشی از مسئله را نادیده می‌گیرند.

سازمانی که همه مسائل خود را حل کرده باشد، پیش‌شرط استفاده از مدل تعالی نیست. مدل قرار است به شناخت نقاط قوت و زمینه‌های بهبود کمک کند. با این حال، اگر امکان دسترسی به واقعیت، مشارکت افراد مرتبط و تصمیم‌گیری درباره یافته‌ها وجود نداشته باشد، ارزیابی می‌تواند به فعالیتی پرزحمت با اثر محدود تبدیل شود.

بنابراین پرسش اصلی این نیست که «آیا سازمان ما به اندازه کافی متعالی است؟» پرسش دقیق‌تر این است: برای چه نوع استفاده‌ای از مدل آماده‌ایم و چه مانعی ممکن است این استفاده را بی‌اثر کند؟

آمادگی برای یادگیری، خودارزیابی و جایزه یکسان نیست

سازمان ممکن است برای شناخت مدل و بررسی یک مسئله مهم آماده باشد، اما هنوز زمان، تیم یا اطلاعات لازم برای خودارزیابی گسترده را نداشته باشد. همچنین ممکن است خودارزیابی مفیدی انجام دهد، ولی تصمیم نگرفته باشد در یک دوره جایزه شرکت کند.

این سه موضوع را جداگانه بررسی کنید:

• آمادگی برای یادگیری: آیا مدیران و افراد مرتبط می‌توانند منطق مدل را بشناسند و درباره کاربرد آن گفت‌وگو کنند؟
• آمادگی برای خودارزیابی: آیا دامنه بررسی، تیم، دسترسی به شواهد و مسیر رسیدگی به یافته‌ها روشن است؟
• آمادگی برای حضور در جایزه: آیا علاوه بر موارد بالا، شرایط و اسناد اجرایی دوره موردنظر بررسی شده و سازمان ظرفیت انجام تعهدات مربوط را دارد؟

مقررات حضور در جایزه باید از منابع رسمی همان دوره بررسی شود. آمادگی مدیریتی که در این مقاله مطرح می‌کنیم، جایگزین احراز شرایط رسمی متقاضیان نیست.

تعریفآمادگی سازمانی برای تغییر (Organizational Readiness for Change) در چارچوب نظری واینر، به عزم مشترک اعضا برای اجرای تغییر و باور مشترک آن‌ها به توان انجام آن مربوط است. برای بررسی عملی، هم باید بپرسیم «آیا این کار را می‌خواهیم؟» و هم «آیا می‌توانیم آن را با همکاری یکدیگر انجام دهیم؟»

۱. آیا مسئله‌ای روشن برای استفاده از مدل دارید؟

«می‌خواهیم در تعالی پیشرفت کنیم» جهت کلی را بیان می‌کند، اما برای شروع پروژه کافی نیست. باید مشخص شود مدیران از این کار چه شناخت یا تصمیمی انتظار دارند.

ممکن است سازمان بخواهد انسجام روش‌های مدیریت افراد را بررسی کند، علت فاصله میان سیاست‌ها و تجربه کارکنان را بفهمد یا برای اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری‌های منابع انسانی مبنای بهتری داشته باشد. هرکدام از این هدف‌ها بر طراحی بررسی اثر می‌گذارد.

پیش از شروع، از حامی پروژه و مدیر منابع انسانی بخواهید جداگانه به این پرسش پاسخ دهند: «پس از پایان مرحله نخست، چه چیزی باید برای ما روشن شده باشد که امروز روشن نیست؟» سپس پاسخ‌ها را کنار هم قرار دهید.

اگر یک نفر انتظار گزارش نقاط قوت و ضعف دارد و دیگری انتظار دریافت جایزه، این تفاوت باید پیش از تعیین برنامه اجرایی روشن شود. ابهام در هدف، بعداً به اختلاف درباره زمان، هزینه و کیفیت خروجی تبدیل می‌شود.

۲. حمایت مدیران در عمل چگونه دیده می‌شود؟

اعلام حمایت یا امضای ابلاغ تشکیل تیم، آغاز کار است. برای ارزیابی آمادگی، باید ببینیم این حمایت چه امکانی ایجاد می‌کند.

• چه کسی می‌تواند اختلاف میان واحدها را درباره دسترسی یا مسئولیت حل کند؟
• آیا زمان مشارکت اعضای تیم در برنامه کاری آن‌ها دیده شده است؟
• مدیران واحدها برای توضیح روش‌های خود و بررسی یافته‌ها در دسترس‌اند؟
• اگر یافته مهمی به تصمیم مدیران ارشد مربوط باشد، چه مسیری برای رسیدگی وجود دارد؟

به‌جای اینکه فقط بپرسید «آیا مدیرعامل حمایت می‌کند؟»، یک تعارض محتمل را مطرح کنید: اگر واحدی اطلاعات مرتبط را ارائه نکند یا مسئولیت یک اقدام مشترک را نپذیرد، چه کسی و چگونه تصمیم می‌گیرد؟ پاسخ به این پرسش، حدود حمایت واقعی را روشن‌تر می‌کند.

۳. آیا تیم، زمان و توان انجام کار را دارد؟

نام افراد در فهرست اعضای تیم، به معنای وجود ظرفیت نیست. فردی که مسئولیت‌های جاری او تغییری نکرده، ممکن است تنها در ساعات پراکنده و تحت فشار بتواند در پروژه مشارکت کند.

برای هر نقش، نوع کار را مشخص کنید: مطالعه مرجع، بررسی سوابق، گفت‌وگو با افراد، تحلیل داده، مشارکت در جمع‌بندی یا پیگیری اقدام. سپس ظرفیت واقعی را با همین فعالیت‌ها بسنجید.

توان تیم نیز فقط به آشنایی با نام معیارها محدود نیست. اعضا باید بتوانند ادعا را از شاهد جدا کنند، پرسش روشن بپرسند، اختلاف برداشت را بررسی کنند و محدودیت اطلاعات را بنویسند.

نکتهپیش از تقسیم تمام معیارها، یک موضوع محدود را با تیم مرور کنید. اگر اعضا درباره تفاوت «روش تعریف‌شده»، «اجرای واقعی» و «نتیجه» برداشت‌های متفاوت دارند، آموزش و تمرین مشترک را در برنامه شروع قرار دهید.

۴. آیا دسترسی به شواهد ممکن است؟

آمادگی اطلاعاتی به معنای داشتن سامانه پیشرفته یا انبوه مستندات نیست. مهم است بتوانید برای ادعاهای اصلی به اطلاعات مرتبط رجوع کنید و منشأ و محدودیت آن‌ها را بشناسید.

برای بررسی مقدماتی، چند پرسش مشخص مطرح کنید:

• روش انجام یک فعالیت مهم را از کجا می‌توان شناخت؟
• سوابق اجرای آن در اختیار چه کسی است؟
• آیا داده‌ها دوره زمانی و تعریف مشخص دارند؟
• تفاوت گزارش دو واحد چگونه بررسی می‌شود؟
• چه اطلاعاتی وجود ندارد و ایجاد آن به زمان نیاز دارد؟

نبود داده، خودش یک یافته است. اگر سابقه قابل اتکایی از نتیجه یک برنامه ندارید، آن را ثبت کنید و درباره روش ایجاد اطلاعات تصمیم بگیرید. برآورد امروز را نباید به‌عنوان داده ثبت‌شده گذشته ارائه کرد.

همچنین داشتن عدد، به معنای پاسخ‌گویی آن به پرسش نیست. تعداد دوره‌های آموزشی ممکن است موجود باشد، اما برای بررسی استفاده کارکنان از مهارت تازه کافی نباشد.

۵. آیا امکان بیان واقعیت و اختلاف‌نظر وجود دارد؟

در ارزیابی، اطلاعاتی که با روایت مطلوب سازمان سازگار نیستند اهمیت دارند. اگر کارکنان یا مدیران میانی احساس کنند طرح مسئله به سرزنش یا آسیب به موقعیتشان منجر می‌شود، کیفیت اطلاعات جمع‌آوری‌شده باید با احتیاط بیشتری بررسی شود.

پیش از گفت‌وگوها مشخص کنید هدف بررسی چیست، اطلاعات در اختیار چه کسانی قرار می‌گیرد و گزارش در چه سطحی ارائه می‌شود. قول محرمانگی نامحدود ندهید؛ ترتیبات واقعی را توضیح دهید.

دسترسی افراد به اطلاعات حساس باید متناسب با نقش و هدف باشد. برای فهم یک مسئله فرایندی، همیشه نیازی به درج نام کارکنان یا بازنشر جزئیات پرونده‌ها نیست.

پرسش مهم برای مدیران: اگر شواهد نشان دهد یک روش مورد حمایت ما در عمل مشکل ایجاد کرده، آیا درباره اصلاح آن گفت‌وگو می‌کنیم یا ابتدا به دنبال دفاع از تصمیم قبلی می‌رویم؟

۶. پس از شناسایی مسئله، چه کسی تصمیم می‌گیرد؟

پروژه‌ای که فقط ظرفیت تولید گزارش دارد، برای ایجاد بهبود به طراحی بیشتری نیاز دارد. لازم است پیش از شروع روشن شود یافته‌ها کجا بررسی می‌شوند، اولویت‌ها چگونه تعیین می‌شوند و چه کسی مسئول اقدام بعدی خواهد بود.

قرار نیست همه مسائل شناسایی‌شده هم‌زمان حل شوند. اما سازمان باید بتواند میان اقدام، بررسی بیشتر، پذیرش موقت محدودیت و تعویق آگاهانه تفاوت بگذارد و دلیل تصمیم را ثبت کند.

اگر هیچ مرجعی برای تعیین تکلیف یافته‌ها وجود ندارد، این خلأ را پیش از گسترش ارزیابی برطرف کنید. افزایش تعداد جلسات و گزارش‌ها، جای تصمیم‌گیری را نمی‌گیرد.

جدول پیشنهادی بررسی آمادگی

جدول زیر ابزار گفت‌وگو و ثبت وضعیت است؛ پرسش‌نامه اعتبارسنجی‌شده یا ابزار رسمی امتیازدهی انجمن نیست. برای هر ردیف، وضعیت را با شاهد مشخص توضیح دهید.

برای هر موضوع از سه وضعیت توصیفی استفاده کنید: «روشن و قابل اجرا»، «نیازمند روشن‌سازی» یا «مانع شروع». کنار هر وضعیت، دلیل و اقدام بعدی را بنویسید. جمع‌کردن این وضعیت‌ها و تبدیل آن‌ها به یک نمره کلی، ضرورت ندارد و ممکن است اهمیت یک مانع اساسی را پنهان کند.

بر اساس بررسی آمادگی، از کدام مسیر شروع کنیم؟

مسیر اول: آغاز خودارزیابی با دامنه و برنامه روشن

وقتی هدف، مسئولیت‌ها، دسترسی و مسیر رسیدگی مشخص است، می‌توان خودارزیابی را با روش متناسب آغاز کرد. ضعف برخی فرایندها دلیل توقف نیست؛ موضوع ارزیابی همان شناخت این ضعف‌ها و نقاط قوت است.

مسیر دوم: بررسی مقدماتی محدود برای روشن‌کردن ابهام‌ها

اگر درباره کیفیت داده یا ظرفیت تیم اطمینان ندارید، یک بررسی محدود و مشخص انجام دهید. هدف می‌تواند شناخت دسترس‌پذیری شواهد یا تمرین روش بررسی باشد. دامنه محدود را روشن بنویسید و نتیجه آن را به کل سازمان تعمیم ندهید.

بررسی یک فرایند یا واحد، نباید به‌عنوان خودارزیابی جامع سازمان معرفی شود. این بررسی می‌تواند برای طراحی مرحله بعد اطلاعات مفیدی فراهم کند.

مسیر سوم: رفع موانع اساسی پیش از ارزیابی گسترده

وقتی هدف‌ها متعارض‌اند، هیچ فردی اختیار هماهنگی ندارد یا استفاده از یافته‌ها نامشخص است، ابتدا همین موانع را برطرف کنید. این تصمیم به معنای کنارگذاشتن تعالی نیست؛ به معنای فراهم‌کردن امکان استفاده مؤثر از ارزیابی است.

هشدارکمبود آمادگی برای پروژه ارزیابی، دلیل تعویق رسیدگی به مسائل فوری کارکنان یا تداوم یک روش آسیب‌زا نیست. اقدام ضروری را انجام دهید و هم‌زمان درباره زمان و دامنه مناسب ارزیابی تصمیم بگیرید.

نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی

در بررسی آمادگی، تعداد پاسخ‌های مثبت اهمیت کمتری از روشن‌شدن موانع تعیین‌کننده دارد. ممکن است سازمان اسناد فراوان و تیم آموزش‌دیده داشته باشد، اما نتواند درباره یک یافته حساس تصمیم بگیرد. در مقابل، سازمانی با مستندات محدود می‌تواند با هدف روشن، مشارکت مدیران و پذیرش واقعیت، شروع مفیدی داشته باشد.

پیشنهاد ما این است که پیش از درخواست اطلاعات گسترده، جدول آمادگی با حضور حامی پروژه، مدیر منابع انسانی و نمایندگان واحدهای مرتبط مرور شود. حاصل جلسه باید چند تصمیم مشخص باشد؛ نه صرفاً اعلام اینکه سازمان آماده است.

اگر اختلاف اصلی بر سر هدف، دامنه یا مسئولیت‌هاست، ابتدا همان موضوع را حل کنید. ورود زودهنگام به امتیازدهی معمولاً این اختلاف را برطرف نمی‌کند و ممکن است آن را به لایه‌های بعدی پروژه منتقل کند.