ساناز مرادی
فهرست مطالب این مقاله
تیم تحلیلگری ممکن است از نظر اداری در منابع انسانی مستقر باشد، اما برای پاسخ به مسئله به داده عملیات، همکاری فناوری اطلاعات و تصمیم مدیر کسب‌وکار نیاز داشته باشد. اگر ساختار فقط محل گزارش‌دهی را مشخص کند و این ارتباط‌ها را باز بگذارد، تیم در دریافت داده، اولویت‌بندی یا استفاده از نتیجه متوقف می‌شود. طراحی ساختار باید مسیر انجام کار را هم روشن کند.
مدل عملیاتی (Operating Model) تحلیلگری توضیح می‌دهد درخواست‌ها چگونه وارد می‌شوند، چه کسی اولویت می‌دهد، چه کسی داده و تحلیل را بازبینی می‌کند و خروجی چگونه به تصمیم می‌رسد. نمودار سازمانی یکی از اجزای آن است. برای انتخاب مدل، باید حجم و تنوع درخواست‌ها، پراکندگی سازمان، مهارت‌های موجود و حساسیت کاربردها را دید.
سه الگوی استقرار و مبادله‌های آن‌ها
| الگو | نقطه قوت | ریسک ساختاری | شرط استفاده مناسب |
|---|---|---|---|
| متمرکز (Centralized) | تجمیع تخصص، روش مشترک و استفاده از زیرساخت یکپارچه | فاصله از مسئله واحدها و ایجاد صف درخواست | رابط مشخص با کسب‌وکار، اولویت شفاف و ظرفیت خدمت‌رسانی |
| غیرمتمرکز (Decentralized) | نزدیکی به زمینه شغل و تصمیم روزمره | تفاوت تعریف‌ها، تکرار کار و انزوای تخصصی | استانداردهای مشترک و مسیر بازبینی بین‌واحدی |
| ترکیبی یا شبکه‌ای (Federated) | ترکیب پشتیبانی مرکزی با تحلیل نزدیک به واحدها | ابهام در اختیار، دوگانگی اولویت و هزینه هماهنگی | تفکیک روشن مسئولیت مرکزی و محلی و حل اختلاف اولویت |
این الگوها نسخه ثابت برای اندازه سازمان نیستند. یک سازمان بزرگ با تصمیم‌های بسیار یکپارچه ممکن است به تمرکز بیشتری نیاز داشته باشد و یک سازمان کوچک نیز میتواند از تخصص مرکزی خارج از واحد منابع انسانی استفاده کند. مهم آن است که محل استقرار با نیاز به دانش موضوع و کنترل کیفیت سازگار بماند.
راسموسن و اولریش بر پیوند تحلیل با مسئله کسب‌وکار و همکاری در زنجیره ارزش تأکید می‌کنند. برداشت اجرایی این مقاله آن است که مرز اداری نباید مسیر دسترسی مشروع به زمینه مسئله و تصمیم‌گیر را قطع کند. این اصل، حکم انتقال همه تیم‌ها به یک واحد مشخص نیست.
چه مسئولیت‌هایی باید از هم قابل‌تشخیص باشند؟
| نقش | مسئولیت اصلی | پرسش پاسخگویی |
|---|---|---|
| حامی برنامه | تأمین جهت، منابع و حل تعارض اولویت‌های مهم | چرا این قابلیت برای سازمان لازم است؟ |
| صاحب تصمیم | تعریف انتخاب پیش‌رو و پاسخگویی درباره اقدام | با نتیجه چه تصمیمی می‌گیریم و چه پیامدی را پیگیری می‌کنیم؟ |
| مالک داده | پاسخگویی درباره معنا، کیفیت و حدود استفاده از منبع | داده چه چیزی را نشان می‌دهد و چه محدودیتی دارد؟ |
| تحلیلگر | انتخاب و اجرای روش و بیان حدود استنباط | نتیجه چگونه به دست آمده و چه ادعایی را پشتیبانی می‌کند؟ |
| بازبین | بررسی متناسب روش، تعریف‌ها و دامنه ادعا | آیا نتیجه از داده و روش فراتر رفته است؟ |
| مسئول اجرا | تبدیل تصمیم به اقدام و گزارش وضعیت | چه چیزی تغییر کرده و چه مانعی باقی است؟ |
یک فرد ممکن است چند نقش را بر عهده بگیرد، اما نقشها باید در مستندات قابل‌تشخیص بمانند. در تصمیم‌های پرریسک، بازبینی مستقل‌تر اهمیت بیشتری دارد. مسئولیت تصمیم را نباید با تحویل تحلیل به تیم فنی منتقل کرد؛ همان‌طور که تصمیم‌گیر نباید تحلیلگر را به نتیجه ازپیش‌تعیین‌شده متعهد کند.
مسیر خدمت؛ از درخواست تا پیگیری
- دریافت: درخواست باید تصمیم، زمان نیاز، جمعیت و دلیل اهمیت را روشن کند. درخواست مبهم برای تکمیل برگردد.
- بررسی اولیه: ارتباط پرسش با داده، امکان استفاده و ظرفیت انجام سنجیده شود. نتیجه میتواند پذیرش، محدودکردن دامنه یا پیشنهاد مسیر دیگر باشد.
- اولویت‌بندی: تصمیم درباره صف کار با معیار روشن و صاحب اختیار مشخص انجام شود؛ فوریت اداری تنها معیار نباشد.
- تولید و بازبینی: نقش اجرا و بازبینی، نسخه داده و روش، و سطح ادعای خروجی ثبت شود.
- تحویل: یافته، محدودیت، گزینه و نیاز به اقدام در زمان مناسب ارائه شود. تحویل فایل پایان مسئولیت تصمیم‌گیر نیست.
- پیگیری: تصمیم گرفته‌شده، مسئول اجرا و وضعیت بازنگری ثبت شود تا تیم از استفاده واقعی خروجی یاد بگیرد.
تعهد خدمت باید با نوع درخواست متناسب باشد. یک گزارش تکرارشونده با تعریف ثابت با پژوهش تازه درباره مسئله پیچیده یکسان نیست. زمان پاسخ، دامنه بازبینی و اطلاعات لازم برای شروع را جدا تعریف کنید. وعده یک زمان ثابت برای همه درخواست‌ها میتواند کیفیت یا اعتماد را تضعیف کند.
رابطه با فناوری اطلاعات و تیم مرکزی داده
تیم فناوری میتواند مسئول زیرساخت، امنیت فنی و نگهداری اتصال‌ها باشد؛ اما معنای متغیر و نیاز تصمیم به مشارکت مالک داده و متخصص موضوع نیاز دارد. اگر یک متغیر در سامانه وجود دارد، نباید فرض کرد برای هر تحلیل تعریف مناسبی دارد. توافق درباره شناسه، تغییر ساختار و زمان به‌روزرسانی باید در مسیر همکاری قرار گیرد.
در سازمان دارای تیم مرکزی داده، بهتر است معلوم شود کدام خدمات مشترک‌اند و کدام به تخصص منابع انسانی نیاز دارند. ساخت زیرساخت موازی بدون ضرورت، هزینه نگهداری و اختلاف تعریف ایجاد می‌کند. در مقابل، تمرکز کامل بدون دسترسی به زمینه کار میتواند تفسیر را ضعیف کند. سازوکار همکاری باید هم کیفیت فنی و هم فهم مسئله را پوشش دهد.
برونسپاری چه چیزی را حل می‌کند و چه چیزی را نه؟
برونسپاری (Outsourcing) میتواند برای تخصص محدود، ظرفیت موقت یا بازبینی روش مفید باشد. پیش از آن، باید خروجی، حدود دسترسی، مالکیت مستندات و امکان انتقال دانش مشخص شود. سازمان باید بتواند پس از پایان همکاری، منطق تحلیل و محدودیت آن را توضیح دهد یا برای بررسی مستقل به مستندات دسترسی داشته باشد.
پیمانکار نمی‌تواند به‌جای سازمان درباره مشروعیت استفاده از داده یا پذیرش پیامد تصمیم پاسخ‌گو باشد. همچنین اگر پرسش مدیریتی مبهم است، خرید تحلیل لزوماً آن را روشن نمی‌کند. مسئول داخلی باید ارتباط با تصمیم‌گیر و مالک داده را حفظ کند و پذیرش خروجی را بر اساس معیار ازپیش‌توافق‌شده انجام دهد.
هشداراگر هیچ‌کس در سازمان مسئول توضیح نیاز، پذیرش خروجی و پیگیری اقدام نیست، مسئله اصلی کمبود ظرفیت فنی نیست؛ ابتدا باید پاسخگویی داخلی روشن شود.
نشانه‌های ساختار ناکارآمد
- درخواست مشابه در چند واحد با تعریف‌های متفاوت پاسخ داده می‌شود.
- تیم داده، خروجی را تحویل‌شده می‌داند اما مدیر آن را برای تصمیم قابل‌استفاده نمی‌داند.
- اولویت کار با نفوذ درخواست‌کننده تغییر می‌کند و معیار ثبت‌شده‌ای وجود ندارد.
- کیفیت داده به‌عنوان مشکل عمومی مطرح می‌شود اما مالک اصلاح مشخص نیست.
- برای نتیجه حساس، بازبین یا مسیر رسیدگی به اختلاف وجود ندارد.
- تیم فقط از تعداد گزارش‌ها خبر دارد و از تصمیم و اقدام پس از تحویل بی‌اطلاع است.
برای اصلاح، لازم نیست همیشه ساختار رسمی تازه‌ای بسازید. گاهی تعیین رابط هر واحد، جلسه اولویت‌بندی کوتاه یا دفتر مشترک درخواست و تصمیم کافی است. اگر مشکل از اختیار و منابع است، اصلاح فرایند به‌تنهایی جواب نمی‌دهد و باید در سطح مدیریتی حل شود.
نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی
پیشنهاد خانه منابع انسانی این است که پیش از تصویب نمودار تیم، یک درخواست واقعی را روی کاغذ از آغاز تا اقدام دنبال کنید. هرجا پاسخ «چه کسی؟» نامعلوم شد، یک مسئولیت ساختاری باز مانده است. مدل مناسب مدلی است که در اجرای همین مسیر، دانش مسئله، کیفیت روش و پاسخگویی را حفظ کند.
خلاصه
ساختار تحلیلگری باید مسیر کار را قابل‌اجرا کند. انتخاب میان تمرکز، عدم تمرکز و الگوی ترکیبی به نیازهای سازمان وابسته است. تعریف مسئولیت، همکاری بین‌واحدی، بازبینی و پیگیری استفاده، از محل قرارگرفتن یک کادر در نمودار مهم‌تر است و باید در مدل عملیاتی روشن شود.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۳ پرسش درباره «جایگاه و ساختار تیم تحلیلگری منابع انسانی در سازمان»
۱آیا تیم تحلیلگری باید حتماً زیرمجموعه منابع انسانی باشد؟
الزام عمومی وجود ندارد. محل استقرار باید دسترسی به تخصص موضوع، زیرساخت و تصمیم‌گیر را فراهم کند و مسئولیت داده و استفاده از نتیجه را روشن نگه دارد.
۲آیا در سازمان کوچک هم همه نقشها لازماند؟
مسئولیتها لازماند، اما لزوماً برای هرکدام یک شغل جدا ایجاد نمیشود. چند نقش میتواند ترکیب شود، با توجه به ظرفیت، تعارض نقش و نیاز به بازبینی.
۳آیا میتوان همه تحلیل را برونسپاری کرد؟
بخشی از اجرای فنی قابلواگذاری است. تعریف نیاز، تعیین حدود استفاده، پذیرش خروجی و پاسخگویی درباره تصمیم باید در سازمان صاحب مشخص داشته باشد.
مراجع و منابع
- پیترز، تینا؛ پاوه، یاپ؛ وندِ وورده، کارینا. (۲۰۲۰). اثربخشی تحلیلگری افراد: توسعه یک چارچوب. اثربخشی سازمانی: افراد و عملکرد، ۷(۲)، ۲۰۳–۲۱۹. شناسه اثر: ۱۰.۱۱۰۸/JOEPP-۰۴-۲۰۲۰-۰۰۷۱.
- راسموسن، توماس؛ اولریش، دیو. (۲۰۱۵). یادگیری از عمل: چگونه تحلیلگری منابع انسانی از تبدیلشدن به مُد مدیریتی دور میماند. پویاییهای سازمانی، ۴۴(۳)، ۲۳۶–۲۴۲. شناسه اثر: ۱۰.۱۰۱۶/j.orgdyn.۲۰۱۵.۰۵.۰۰۸.
- انجمن توسعه کارکنان و سازمان. نقشه حرفه: دانش تخصصی تحلیلگری افراد (Profession Map: People analytics). استانداردهای حرفهای.
من ساناز مرادی هستم؛ متخصص تحلیل داده‌های منابع انسانی. برای من، پشت هر عدد روایتی از آدم‌ها و زندگی کاری آن‌هاست. کارم این است که از میان داده‌های پراکنده، الگوها و بینش‌هایی پیدا کنم که به تصمیم‌های بهتر برای کارکنان و سازمان کمک کنند. در این مجله، از همین مسیر می‌نویسم؛ از تبدیل داده‌ها به شناخت و شناخت به اقدام.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفهای خانه منابع انسانی
وقتی نتیجه تحلیل به اقدام تبدیل نمیشود، در ساختار شما مسئول روشن‌کردن مانع چه کسی است؟