تدوین راهبرد و نقشه راه تحلیلگری منابع انسانی

خرید نرم‌افزار، استخدام تحلیلگر و ساخت چند داشبورد می‌توانند در برنامه تحلیلگری باشند؛ اما کنار هم قرارگرفتن آن‌ها هنوز راهبرد نمی‌سازد. راهبرد باید روشن کند سازمان می‌خواهد کدام تصمیم‌ها را بهتر پشتیبانی کند، چه محدودیت‌هایی را می‌پذیرد و برای ساخت چه قابلیت‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کند. بدون این جهت، پروژه‌های پراکنده ممکن است منابع را مصرف کنند و زیرساخت مشترکی باقی نگذارند.

راهبرد تحلیلگری منابع انسانی (People Analytics Strategy) جهت و انتخاب‌های اصلی را مشخص می‌کند. نقشه راه (Roadmap) این انتخاب‌ها را به اقدام‌های دارای ترتیب، مسئول، وابستگی و معیار تکمیل تبدیل می‌کند. افق زمانی باید با چرخه تصمیم و ظرفیت واقعی سازمان هماهنگ باشد؛ یک برنامه ثابت با عنوان چند روز یا چند ماه، برای همه سازمان‌ها مناسب نیست.

از تصمیم‌های مهم شروع کنید

ابتدا تصمیم‌هایی را شناسایی کنید که پیامد مهم دارند و در آن‌ها ابهام قابل‌کاهش وجود دارد. برای هرکدام بنویسید چه کسی تصمیم می‌گیرد، چه زمانی به اطلاعات نیاز دارد و چه انتخابی پیش‌روست. سپس بررسی کنید چه سهمی از ابهام با داده سازمانی و چه سهمی با پژوهش، تخصص یا گفت‌وگو با ذی‌نفعان روشن می‌شود.

راسموسن و اولریش بر شروع از مسئله کسب‌وکار و پیوند تحلیل با اقدام تأکید می‌کنند. در کار اجرایی، این جهت‌گیری به معنای آن است که از فهرست داده‌ها یا امکانات ابزار، به‌تنهایی برنامه توسعه استخراج نکنیم. ممکن است داده‌ای فراوان داشته باشیم اما تصمیم مرتبطی وجود نداشته باشد؛ در مقابل، یک تصمیم مهم ممکن است ابتدا به اصلاح محدود گردآوری اطلاعات نیاز داشته باشد.

• دامنه تصمیم: کدام مسئله و کدام جمعیت در برنامه قرار دارد؟
• ارزش موردانتظار: کیفیت خدمت، ظرفیت، تجربه کارکنان، عدالت یا هزینه چگونه به تصمیم مرتبط است؟
• حدود استفاده: کدام کاربردها با نیاز و مسئولیت سازمان سازگارند؟
• تعهد مدیریتی: چه کسی منابع، دسترسی و پیگیری اقدام را پشتیبانی می‌کند؟

وضعیت مطلوب را به زبان قابلیت بنویسید

«داده‌محورشدن» هدفی قابل‌واگذاری نیست. وضعیت مطلوب را با رفتار و توانایی توصیف کنید: تعریف مشترک جمعیت کارکنان داشته باشیم؛ درخواست‌ها پیش از تحلیل به تصمیم مشخص متصل شوند؛ خروجی حساس بازبینی شود؛ مسئول اقدام و موعد پیگیری ثبت شود. هرکدام باید به نیازی که در گام قبل انتخاب شده مربوط باشد.

ارزیابی مقاله پیشین، وضعیت موجود و شواهد آن را فراهم می‌کند. فاصله موجود تا مطلوب را برای هر قابلیت جدا بنویسید. لازم نیست همه قابلیت‌ها هم‌زمان به بالاترین سطح برسند. اگر هدف فعلی پشتیبانی از تصمیم ظرفیت در چند نقش است، برنامه باید حداقل‌های معتبر همان کار و امکان تکرار آن را بسازد.

اقدام‌ها را با وابستگی و شاهد تکمیل مرتب کنید

ترتیب را صرفاً بر اساس آسانی اقدام‌ها نچینید. برخی اقدام‌های کم‌جذاب، پیش‌نیاز همه کارهای بعدی‌اند. تثبیت شناسه و تعریف داده ممکن است از ساخت داشبورد تازه ضروری‌تر باشد. همچنین برخی اقدام‌ها را می‌توان هم‌زمان انجام داد؛ مثلاً روشن‌کردن صاحب تصمیم و بررسی کیفیت منبع همیشه وابستگی ترتیبی ندارند.

پژوهش ریگامونتی و همکاران، توجه به وابستگی ابعاد و اقدام‌ها را در پیوند ارزیابی بلوغ و نقشه راه مطرح می‌کند. در پیشنهاد اجرایی این مقاله، هر اقدام باید علاوه بر موعد، شرط شروع و معیار پایان داشته باشد. تاریخ تحویل بدون تعریف تکمیل، زمینه اعلام پیشرفت ظاهری را فراهم می‌کند.

ظرفیت واقعی را وارد برنامه کنید

ظرفیت فقط تعداد تحلیلگران نیست. زمان مالک داده، بازبین روش، مدیر تصمیم‌گیر و مسئول اجرای اقدام نیز محدود است. اگر همه این نقش‌ها در اختیار یک نفر باشند، برنامه باید محدودتر شود و برای تعارض نقش یا نبود بازبینی راه‌حل داشته باشد. پروژه‌های زیاد می‌توانند صف انتظار بسازند، حتی وقتی تولید نمودار سریع است.

کار جاری و توسعه قابلیت را جدا ببینید. تیمی که تمام ظرفیتش صرف پاسخ به درخواست‌های فوری می‌شود، برای مستندسازی، اصلاح داده و یادگیری فرصت ندارد. سهم این کارها باید در برنامه دیده شود. مقدار آن را نمی‌توان با یک درصد ثابت برای همه سازمان‌ها تعیین کرد؛ باید از حجم درخواست، ریسک و سطح قابلیت موجود استخراج شود.

نکتهتکمیل خرید، برگزاری دوره و تحویل گزارش، نقاط فعالیت‌اند. معیار توسعه قابلیت باید نشان دهد پس از آن‌ها چه کاری به شکل معتبرتر، پایدارتر یا قابل‌استفاده‌تری انجام می‌شود.

آغاز متناسب برای سازمان با منابع محدود

برای شروع محدود، یک تصمیم تکرارشونده با داده قابل‌استفاده انتخاب کنید. مسیر درخواست تا تصمیم را روشن و نتیجه را مستند کنید. از ابزار موجود استفاده کنید، به شرط آنکه امنیت، دسترسی، نسخه‌بندی و بازبینی لازم فراهم باشد. سادگی ابزار مجوز بی‌نظمی نیست؛ همان‌طور که پیچیدگی ابزار پایداری فرایند را تضمین نمی‌کند.

در این مقیاس، ممکن است یک نفر چند نقش داشته باشد و بخشی از بازبینی از بیرون تیم تأمین شود. باید معلوم باشد دانش و مستندات در سازمان می‌ماند و مسئولیت تصمیم واگذار نشده است. پس از یک چرخه کامل، بررسی کنید کدام مانع تکرارشونده است و توسعه کدام قابلیت بیشترین کمک را به تصمیم بعدی می‌کند.

بازبینی، توقف و گسترش دامنه

نقشه راه باید امکان اصلاح داشته باشد. اگر تصمیم سازمان تغییر کند، داده لازم در دسترس نباشد یا هزینه استفاده از خروجی از منفعت موردانتظار بیشتر شود، ادامه همان برنامه به‌صورت خودکار منطقی نیست. در بازبینی، علت تغییر را ثبت کنید و اثر آن را بر سایر اقدام‌ها ببینید.

گسترش دامنه را به شواهد پیوند دهید: تعریف‌ها پایدار مانده‌اند، کار بازتولید می‌شود، تصمیم‌گیر از نتیجه استفاده کرده و مسئول پیگیری پاسخ‌گوست. سپس می‌توان جمعیت، تعداد تصمیم‌ها یا سطح تحلیل را توسعه داد. اگر این شرایط وجود ندارد، افزایش تعداد پروژه‌ها ممکن است شکنندگی موجود را تکثیر کند.

ساختار تیم، مهارت‌ها و زیرساخت در مقاله‌های بعدی این مجموعه بررسی می‌شوند. آن‌ها اجزای همین برنامه توسعه‌اند. طراحی پرسش، دامنه و منشور یک پروژه مشخص نیز در مجموعه «تعریف مسئله و طراحی پروژه تحلیلی» عمیق‌تر خواهد شد.

نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی

پیشنهاد خانه منابع انسانی این است که نقشه راه در یک نمای مدیریتی کوتاه، ارتباط هر اقدام با یک تصمیم و یک شکاف را نشان دهد. برای هر ردیف باید بتوان پاسخ داد: چرا اکنون، مسئول چه کسی است، به چه چیزی وابسته است و چه شاهدی نشان می‌دهد تکمیل شده؟ اگر این چهار پاسخ روشن نیست، برنامه هنوز به سطح اجرا نرسیده است.

خلاصه

راهبرد تحلیلگری، جهت و حدود انتخاب را تعیین می‌کند؛ نقشه راه، قابلیت‌های لازم را با ترتیب و مسئولیت می‌سازد. برنامه مناسب از تصمیم‌های مهم، وضعیت موجود و ظرفیت واقعی شروع می‌شود و با شواهد استفاده و یادگیری بازبینی می‌گردد. حجم پروژه‌ها و ابزارها باید با همین منطق تنظیم شود.