نقش مدیران در مدیریت منابع انسانی؛ مسئولیت مشترک

همکار جدید وارد سازمان شده است. پرونده کامل است و معرفی اولیه انجام شده، اما هنوز نمی‌داند اولین خروجی او چیست، از چه کسی کمک بگیرد و کار خوب در این نقش چه معنایی دارد. مدیر می‌گوید منابع انسانی باید او را آماده می‌کرد؛ منابع انسانی می‌گوید مسئولیت آشنایی با کار، با مدیر است.

این موقعیت فرضی، یک مسئله رایج در طراحی مسئولیت‌ها را نشان می‌دهد: همه درباره اهمیت مدیریت افراد توافق دارند، اما مرز کارها روشن نیست. شناخت نقش مدیران در مدیریت منابع انسانی از همین نقطه آغاز می‌شود.

مدیریت افراد، کارکرد سازمان است؛ نه فقط نام یک واحد

واحد منابع انسانی می‌تواند چارچوب جذب، ارزیابی، یادگیری و رسیدگی به مسائل کارکنان را طراحی و پشتیبانی کند. اما گفت‌وگوی روزانه درباره کار، تقسیم وظایف و روشن‌کردن انتظارها، در رابطه مدیر و اعضای تیم اتفاق می‌افتد.

راهنمای حرفه‌ای مدیران مستقیم نیز بر همین پیوند تأکید می‌کند: مدیران، هم عملیات روزانه را هدایت می‌کنند و هم در اجرای سیاست‌ها و توسعه تیم نقش دارند. [۱]

تعریفمسئولیت مشترک یعنی سهم هر نقش در تصمیم، اجرا، پشتیبانی و پیگیری روشن باشد؛ نه اینکه همه مسئول همه چیز باشند.

چهار نقش مکمل در مدیریت کارکنان

مدیریت ارشد؛ تعیین جهت و فراهم‌کردن امکان اجرا

وقتی سازمان از مدیران انتظار توسعه کارکنان دارد، باید این انتظار را در اولویت‌ها، زمان و معیارهای ارزیابی آن‌ها منعکس کند. درخواست آموزش کارکنان، در کنار فشار دائمی برای حذف زمان یادگیری، پیام منسجمی ایجاد نمی‌کند.

مدیر مستقیم؛ تبدیل انتظارها به گفت‌وگو و عمل روزانه

مدیر باید بداند از هر نقش چه خروجی می‌خواهد، چگونه درباره کیفیت آن بازخورد می‌دهد و موانع انجام کار را چگونه پیگیری می‌کند. انتقال یک مسئله به منابع انسانی، پایان مسئولیت او در مدیریت تیم نیست.

متخصص منابع انسانی؛ طراحی، مشاوره و پشتیبانی حرفه‌ای

منابع انسانی می‌تواند ابزار مناسب فراهم کند، مدیر را در گفت‌وگوهای دشوار همراهی کند و ناهماهنگی‌های اجرای سیاست‌ها را تشخیص دهد. همچنین باید مشخص کند چه موضوعی در اختیار خودش است و چه موضوعی به تصمیم مدیر یا مدیریت ارشد نیاز دارد.

کارکنان؛ مشارکت در روشن‌کردن کار و بیان موانع

کارکنان نیز در پرسیدن سؤال، ارائه اطلاعات مرتبط و پیگیری توافق‌ها نقش دارند. البته این مشارکت جای مسئولیت سازمان برای فراهم‌کردن شرایط روشن و قابل اتکا را نمی‌گیرد.

یک جدول پیشنهادی برای روشن‌کردن مسئولیت‌ها

جدول زیر نقطه شروع گفت‌وگوست؛ ساختار الزام‌آور یا تقسیم وظیفه قانونی برای همه سازمان‌ها نیست.

مثال کاربردی: ورود همکار جدید را چگونه تقسیم کنیم؟

مثالبرای همان همکار فرضی، سه نوع آمادگی را از هم جدا می‌کنیم: آمادگی اداری، آمادگی برای انجام کار و آمادگی برای ارتباط با تیم. راهنمای ورود کارکنان نیز آشنایی با سازمان، افراد و مسئولیت نقش را در کنار هم قرار می‌دهد. [۲]

تکمیل پرونده و فراهم‌شدن دسترسی‌ها مهم‌اند، اما توضیح نمی‌دهند فرد در پایان هفته نخست باید چه کاری را بتواند انجام دهد. مدیر مستقیم باید یک خروجی قابل بررسی، منبع دریافت کمک و زمان گفت‌وگوی پیگیری را مشخص کند.

منابع انسانی می‌تواند هماهنگی بخش‌های مشترک را دنبال کند و از مدیر و همکار جدید بازخورد بگیرد. اگر دسترسی به ابزار فراهم نشده، باید مسئول آن مشخص شود؛ اگر انتظار کاری مبهم است، مسئله با ارسال دوباره فرم حل نمی‌شود.

چگونه ابهام مسئولیت را برطرف کنیم؟

یک فرایند واقعی را انتخاب کنید و برای هر مرحله بنویسید چه کسی اجرا می‌کند، چه کسی تصمیم می‌گیرد، نظر چه کسانی لازم است و چه کسی نتیجه را پیگیری می‌کند.

• آیا مسئول اجرا، اختیار یا اطلاعات لازم را دارد؟
• در صورت اختلاف، موضوع به چه کسی ارجاع می‌شود؟
• تحویل کار میان دو نقش چگونه مشخص می‌شود؟
• دریافت‌کننده خدمت از کجا می‌فهمد موضوع در چه وضعیتی است؟

نکتهبه‌جای جمله «مدیر و منابع انسانی هماهنگ کنند»، خروجی هماهنگی را بنویسید؛ برای مثال: «مدیر، انتظارهای نقش را توضیح می‌دهد و منابع انسانی، تکمیل برنامه عمومی ورود را پیگیری می‌کند.»

خلاصه

مدیریت کارکنان مسئولیتی مشترک است، اما اجرای آن به مرزهای روشن نیاز دارد. مدیر مستقیم، منابع انسانی، مدیریت ارشد و کارکنان نقش‌های مکمل دارند. کیفیت همکاری را با وضوح تصمیم‌ها، فراهم‌بودن امکانات و پیگیری نتیجه بسنجید؛ نه فقط با تکمیل فرم‌ها.