مدیریت علمی تیلور و منابع انسانی؛ اصول و نقدها

وقتی کاری کند پیش می‌رود، اولین توضیح معمولاً به افراد مربوط می‌شود: انگیزه ندارند، مهارت کافی ندارند یا باید بیشتر تلاش کنند. اما یک پرسش دیگر هم وجود دارد: آیا روش انجام کار، ابزار و آماده‌سازی آن را بررسی کرده‌ایم؟

این پرسش، یکی از راه‌های ورود به بحث مدیریت علمی تیلور و منابع انسانی است. برای فهم این میراث، باید هم پیشنهادهای اصلی تیلور را بشناسیم و هم از تبدیل آن‌ها به نسخه‌ای بی‌زمینه برای همه کارهای امروز پرهیز کنیم.

مدیریت علمی تیلور چه مسئله‌ای را مطرح می‌کرد؟

فردریک وینسلو تیلور در کتاب «اصول مدیریت علمی» منتشرشده در ۱۹۱۱، بر جایگزینی روش‌های موردی با مطالعه منظم کار تأکید کرد. او برای مدیریت، نقشی فعال در شناخت روش، انتخاب و آموزش افراد و آماده‌سازی اجرای کار قائل بود. [۱]

این نگاه را نباید صرفاً معادل گرفتن زمان با کرنومتر دانست. در عین حال، ادعاهای تیلور درباره نتایج روش خود، دیدگاه صاحب نظریه‌اند و باید از شواهد مستقل درباره اجرای آن تفکیک شوند.

چهار اصل تیلور به زبان روشن

این جدول، خلاصه اصول تاریخی است؛ نه تأیید همه فرض‌های تیلور درباره انسان، اختیار کارکنان یا تعمیم روش او.

نظریه، اجرای تاریخی و کاربرد امروز را جدا کنیم

دنیل نلسون در پژوهش تاریخی خود درباره مدیریت علمی و نظام‌مند در فاصله ۱۸۸۰ تا ۱۹۱۵، بر فاصله میان اجرای صنعتی و نظام توصیف‌شده تیلور تأکید می‌کند. [۲] بنابراین، نسبت‌دادن هر تجربه کارخانه‌ای به اجرای کامل یک نظریه، دقیق نیست.

برای تحلیل، سه پرسش مستقل داریم: تیلور چه پیشنهاد کرد؟ در یک محیط مشخص چه چیزی اجرا شد؟ و امروز کدام پرسش یا ابزار، با چه تغییرهایی برای مسئله ما مفید است؟

هشدارشباهت یک ابزار امروزی با زمان‌سنجی یا استانداردسازی، به‌تنهایی ثابت نمی‌کند آن ابزار ادامه مستقیم و کامل مدیریت علمی است.

کدام پرسش‌های انتقادی همچنان مهم‌اند؟

دانش انجام‌دهنده کار کجا قرار می‌گیرد؟

کارکنان ممکن است درباره استثناها، خطاهای پنهان و تفاوت شرایط، دانشی داشته باشند که در دستورالعمل دیده نشده است. هر برنامه بهبود باید روشن کند این دانش چگونه شنیده و آزموده می‌شود.

چه چیزی را عملکرد بهتر می‌نامیم؟

کاهش زمان، بدون بررسی کیفیت خروجی، دوباره‌کاری و شرایط انجام کار، تصویر کاملی ارائه نمی‌کند. گاهی یک مرحله ظاهراً کند، از خطایی پرهزینه در ادامه جلوگیری می‌کند.

چه میزان استانداردسازی مناسب است؟

کار تکرارشونده و قابل پیش‌بینی با مسئله‌ای که به قضاوت حرفه‌ای و مواجهه با موقعیت تازه نیاز دارد، یکسان نیست. باید مشخص شود کدام بخش ثابت است و در کدام بخش، اختیار و انعطاف ضرورت دارد.

یک مثال امروزی: پیش از تعیین زمان استاندارد، مسئله را ببینیم

مثالدر یک فرایند فرضی ثبت سفارش، مدیر می‌خواهد زمان انجام کار کاهش یابد. مشاهده اولیه نشان می‌دهد بخشی از زمان صرف جست‌وجوی اطلاعات ناقص و اصلاح درخواست‌های مبهم می‌شود.

اگر فقط برای کارکنان هدف سرعت تعیین کنیم، ممکن است مسئله ورودی نامعتبر باقی بماند. گزینه بهتر برای بررسی، اصلاح فرم درخواست، روشن‌کردن اطلاعات ضروری و گرفتن نظر افرادی است که هر روز با استثناها روبه‌رو می‌شوند.

سپس می‌توان اجرای محدود روش تازه را بررسی کرد: آیا سفارش درست ثبت می‌شود؟ آیا دوباره‌کاری کمتر شده است؟ آیا فشار کار یا خطا به بخش دیگری منتقل شده است؟ این پیشنهاد، تحلیل کاربردی امروز است؛ نه ادعای تیلور درباره این فرایند.

نکتهپیش از استانداردکردن یک روش، از انجام‌دهندگان کار بخواهید شرایطی را نشان دهند که روش پیشنهادی در آن پاسخ نمی‌دهد. استثناها می‌توانند اطلاعات مهمی درباره طراحی کار بدهند.

خلاصه

میراث مدیریت علمی را می‌توان در اهمیت مطالعه منظم کار، آموزش و مسئولیت مدیریت در آماده‌سازی دید. استفاده حرفه‌ای از این میراث، به خواندن انتقادی نیاز دارد: نظریه را از اجرا جدا کنیم و در کاربرد امروز، کیفیت، اختیار، دانش کارکنان و شرایط کار را نیز ببینیم.