دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
طراحی ساختار سازمانی در مدل ۳۴۰۰۰ را باید با شواهد تعریف و اجرای ساختار بررسی کرد. هدف این مقاله، توضیح یک روش عملی برای شناخت این شواهد، تشخیص شکاف‌ها و انتخاب اقدام بهبود است؛ نه ارائه یک نمودار آماده برای همه سازمان‌ها.
برای جایگاه این فرایند در مجموعه، ساختار کلی مدل ۳۴۰۰۰ را ببینید. منظور از «ساختار مدل» در آن مقاله، معماری چارچوب است؛ موضوع این مقاله، ساختار خود سازمان است.
جایگاه فرایند در منابع مدل چیست؟
در اظهارنامه سال ۱۴۰۰، کاربرگ نخست به طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی اختصاص دارد. این ارجاع مربوط به همان نسخه است. بخش‌های اجرایی و جدول‌های پیشنهادی این مقاله، بازتولید کامل معیارهای آن کاربرگ نیستند.
از منظر حرفه‌ای نیز راهنمای طراحی سازمان CIPD، طراحی را فراتر از نمودار و مرتبط با همسویی ساختار و شیوه‌های کار با استراتژی توضیح می‌دهد. بنابراین، بررسی ساختار باید با شناخت مسئله و زمینه سازمان آغاز شود.
ساختار کلان و تفصیلی چه تفاوتی دارند؟
تعریفدر کاربرد این مقاله، ساختار کلان نمای واحدهای اصلی و روابط عمده گزارش‌دهی است. ساختار تفصیلی، نقش‌ها و سمت‌های داخل این واحدها و ارتباط دقیق‌تر آن‌ها را روشن میکند. شیوه نام‌گذاری و تصویب باید با نظام سازمان و سند مرجع هماهنگ باشد.
برای بررسی، این چهار مفهوم را نیز جدا کنید:
- واحد: بخشی از سازمان با مسئولیت تعریف‌شده؛
- شغل: مجموعه‌ای از وظایف و الزامات مرتبط؛
- سمت یا پست: جایگاه مشخص در ساختار؛
- شاغل: فردی که مسئولیت جایگاه را بر عهده دارد.
ممکن است یک شغل در چند سمت تکرار شود یا یک سمت موقتاً بدون متصدی باشد. برای همین، شمارش عنوان‌های نمودار با شمارش افراد، پاسخ یکسانی نمی‌دهد.
از چه مسئلهای شروع کنیم؟
پیش از پیشنهاد ساختار جدید، یک مشکل قابل مشاهده را انتخاب کنید: تأخیر تصمیم، دوباره‌کاری، تعارض مسئولیت، دسترسی نامناسب به تخصص یا فاصله میان اختیار و پاسخ‌گویی.
سپس یک نمونه واقعی را دنبال کنید. درخواست از کجا آغاز شده، از چه واحدهایی عبور کرده، کجا متوقف شده و چه کسی مسئول نتیجه بوده است؟ این بررسی کمک میکند مسئله فرایندی، اطلاعاتی یا رفتاری را بدون تحلیل به تغییر ساختار نسبت ندهیم.
نکتهپیش از ایجاد یک واحد جدید، مشخص کنید چه مسئولیت حل‌نشده‌ای قرار است به آن سپرده شود. اگر مسئله، ابهام اختیار یا نبود اطلاعات است، اضافه‌کردن یک واحد ممکن است پاسخ مناسبی نباشد.
چه شواهدی برای بررسی آماده کنیم؟
جدول زیر، پیشنهاد تحلیلی برای تشکیل پرونده فرایند است و فهرست رسمی مدارک الزامی نیست.
| حوزه بررسی | نمونه شواهد | پرسش درباره اجرا |
|---|---|---|
| منطق طراحی | نیاز سازمان، گزینه‌های بررسی‌شده و تصمیم مصوب. | چرا این تقسیم کار انتخاب شده است؟ |
| ساختار جاری | نمودار معتبر، تاریخ اجرا و مسئول نگهداری. | تصویر مصوب با وضع موجود سازگار است؟ |
| اختیار | تفویض اختیار و نمونه تصمیم‌ها. | مسئول، اختیار لازم را دارد؟ |
| ارتباط واحدها | تعریف تحویل کار و نمونه پرونده‌های مشترک. | مسئول نتیجه در مرز واحدها روشن است؟ |
| بازنگری | مسئله‌های ثبت‌شده و تغییرهای انجام‌شده. | اصلاح ساختار چه مسئلهای را هدف گرفته است؟ |
اختیار و پاسخ‌گویی را چگونه بررسی کنیم؟
یک تصمیم پرتکرار انتخاب کنید؛ مثلاً تأیید درخواست نیرو یا رسیدگی به یک استثنای عملیاتی. بپرسید چه کسی پیشنهاد می‌دهد، چه کسی اطلاعات را کنترل میکند، چه کسی تصمیم می‌گیرد و چه کسی مسئول اجرای نتیجه است.
اگر چند نفر تصور کنند تصمیم نهایی با دیگری است، ساختار رسمی هنوز به فهم مشترک تبدیل نشده است. اگر مدیر مسئول نتیجه باشد ولی امکان تصمیم لازم را نداشته باشد، باید مسیر اختیار و هماهنگی بررسی شود.
ابزارهایی مانند ماتریس مسئولیت می‌توانند به ثبت توافق کمک کنند، اما تکمیل جدول، به‌تنهایی اجرای آن را ثابت نمی‌کند. نمونه تصمیم و گفت‌وگو با مسئولان، شواهد تکمیلی فراهم می‌کنند.
نسبت‌های ساختاری را چگونه تفسیر کنیم؟
تعداد لایهها، حیطه نظارت و نسبت واحدهای مختلف می‌توانند برای تحلیل مفید باشند؛ اما ابتدا باید تعریف و مخرج آن‌ها روشن شود. چه کسی مدیر محسوب شده؟ واحد صف و ستاد چگونه تعریف شده؟ سمت خالی و نیروی پیمانکاری چگونه منظور شده‌اند؟
همچنین نوع فعالیت، پراکندگی جغرافیایی و پیچیدگی کار را در تحلیل در نظر بگیرید. این مقاله عدد ثابتی را به‌عنوان ساختار بهینه تمام سازمان‌ها تجویز نمی‌کند. در ارزیابی رسمی نیز باید تعریف و قاعده نسخه مربوط روشن شود.
هشدارکاهش تعداد مدیران یا لایهها را به‌تنهایی موفقیت اعلام نکنید. باید بررسی شود دسترسی به تصمیم، کیفیت هماهنگی و ظرفیت نظارت در دامنه موردنظر چگونه تغییر کرده است.
دو شاخص پیشنهادی برای شروع پیگیری
شاخصهای زیر پیشنهاد این مقاله‌اند، نه سنجه رسمی جدید برای مدل:
- پوشش روشن‌بودن مسئولیت: تعداد سمت‌های دارای شرح مسئولیت معتبر در دامنه بررسی، تقسیم بر کل سمت‌های همان دامنه، ضرب در ۱۰۰.
- برگشت پرونده به علت ابهام اختیار: تعداد پرونده‌هایی که با علت ثبت‌شده ابهام اختیار برگشت خورده‌اند، تقسیم بر کل پرونده‌های بررسی‌شده، ضرب در ۱۰۰.
شاخص اول وجود مستند را نشان می‌دهد و برای اثبات فهم و استفاده کافی نیست. شاخص دوم نیز به ثبت درست علت وابسته است. بهترشدن ثبت مسئله ممکن است در ابتدا عدد آن را افزایش دهد؛ پس عدد را همراه با نمونه‌ها بخوانید.
تجربه خانه منابع انسانی
این مثال با اطلاعات فرضی برای توضیح روش تحلیل است.
یک شرکت پخش ایرانی می‌خواهد برای کاهش تأخیر سفارش‌ها، واحد تازه‌ای ایجاد کند. بررسی چند پرونده نشان می‌دهد مسئله اصلی، نامشخص‌بودن اختیار تأیید سفارش‌های خارج از شرایط معمول است. فروش، مالی و عملیات هرکدام منتظر تصمیم دیگری مانده‌اند.
در رویکرد پیشنهادی خانه منابع انسانی، ابتدا مسیر تصمیم و مسئولیت استثنا روشن می‌شود. سپس در دامنه محدود اجرا و اثر آن بر پرونده‌های مشابه بررسی می‌شود. اگر شواهد بعدی نیاز به تغییر ساختار نشان دهد، آن تصمیم با اطلاعات دقیق‌تری گرفته خواهد شد.
تجربهدر این مثال، نقطه شروع، طراحی نمودار زیباتر نیست؛ شناخت تصمیمی است که در کار واقعی متوقف می‌شود. ارزش تحلیل در روشن‌کردن علت و انتخاب مداخله متناسب است.
مسیر پیشنهادی بهبود
- دامنه و مسئله را مشخص کنید.
- وضع مصوب و واقعی را تطبیق دهید.
- چند تصمیم و تحویل کار واقعی را دنبال کنید.
- گزینه‌های اصلاح و پیامدهای آن‌ها را بررسی کنید.
- مسئولیت، اختیار و روش اطلاع‌رسانی را تصویب کنید.
- اجرا و استثناها را بررسی و در صورت نیاز اصلاح کنید.
تغییر ساختار ممکن است به بازنگری شغل‌ها و نیاز نیروی انسانی منجر شود. این ارتباط در مقاله‌های تحلیل شغل و گریدینگ شغلی و برنامه‌ریزی، جذب و گریدینگ شاغل دنبال شده است.
پرسشاگر نام افراد را از نمودار حذف کنیم، آیا هنوز مسئولیت و اختیار هر جایگاه برای مدیران و کارکنان روشن است؟
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۵ پرسش درباره «طراحی ساختار سازمانی در مدل ۳۴۰۰۰؛ شواهد و اجرا»
۱آیا نمودار مصوب برای اثبات کیفیت ساختار کافی است؟
نمودار یک مدرک مهم است، اما برای تحلیل کیفیت باید اختیار، ارتباط واحدها و نمونه اجرای واقعی نیز بررسی شوند.
۲آیا ساختار تخت همیشه بهتر است؟
نمیتوان بدون توجه به نوع کار و شرایط سازمان چنین نتیجهای گرفت. تغییر لایهها باید با مسئله و اثر آن بر اجرا بررسی شود.
۳تفاوت ساختار سازمانی و ساختار مدل ۳۴۰۰۰ چیست؟
اولی به تقسیم کار و اختیار در سازمان مربوط است؛ دومی به اجزا و معماری چارچوب مدل اشاره دارد.
۴آیا خرید نرمافزار، مسئله ساختار را حل میکند؟
نرمافزار میتواند ثبت و دسترسی را تسهیل کند، اما ابهام مسئولیت و اختیار به تصمیم و توافق مدیریتی نیاز دارد.
۵شاخصهای این مقاله رسمیاند؟
خیر. نمونههایی برای پیگیری داخلیاند و نباید بدون ارجاع معتبر، سنجه رسمی مدل معرفی شوند.
خلاصهساختار را از مسیر کار و تصمیم بررسی کنید. نمودار، مسئولیت، اختیار و تجربه اجرای واقعی باید تصویر سازگاری بسازند؛ اقدام بهبود نیز باید به مسئلهای مشخص پاسخ دهد.
مراجع و منابع
- دبیرخانه جایزه ملی ۳۴۰۰۰؛ اظهارنامه سال ۱۴۰۰، کاربرگ نخست.
- دبیرخانه جایزه ملی ۳۴۰۰۰؛ منابع رسمی و معرفی مدل.
- انجمن حرفه‌ای توسعه کارکنان و منابع انسانی، CIPD؛ راهنمای طراحی سازمان؛ برای مبانی حرفه‌ای تکمیلی.
جدول شواهد، شاخص‌ها، مسیر بهبود و مثال سازمانی، پیشنهادهای تحلیلی مقاله‌اند و جایگزین معیارهای نسخه معتبر مدل نیستند.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
کدام تصمیم در سازمان شما بیش از همه میان واحدها جابه‌جا می‌شود، چون اختیار نهایی آن روشن نیست؟