تحلیل شغل و گریدینگ شغلی در مدل ۳۴۰۰۰

این فرایند با طراحی ساختار سازمانی ارتباط دارد، اما موضوع مستقلی است. ساختار، جایگاه مسئولیت را روشن می‌کند؛ تحلیل شغل، محتوای آن مسئولیت و الزامات انجام کار را بررسی می‌کند.

مبنای رسمی و دامنه این راهنما

در اظهارنامه سال ۱۴۰۰، کاربرگ دوم به تحلیل شغل و گریدینگ شغلی مربوط است. این مقاله معیارهای آن نسخه را به‌طور کامل بازنشر نمی‌کند؛ تمرکز بر روش تحلیل و نمونه شواهد کاربردی است.

راهنمای تحلیل شغل OPM نیز بر بررسی وظایف، شایستگی‌های لازم و ارتباط این دو تأکید دارد. از این منبع برای مبنای حرفه‌ای استفاده می‌کنیم، نه انتقال مقررات استخدامی کشور دیگر به سازمان ایرانی.

چهار مفهوم را از هم جدا کنیم

تعریفتحلیل شغل (Job Analysis) بررسی منظم محتوای کار، زمینه و الزامات آن است. شرح شغل (Job Description) بخشی از نتایج این شناخت را ثبت می‌کند. ارزشیابی شغل (Job Evaluation) به بررسی ارزش نسبی شغل با روش مشخص مربوط است و گریدینگ شغلی (Job Grading)، قرارگرفتن شغل در ساختار درجات مربوط را دنبال می‌کند.

برای آشنایی تکمیلی با تفاوت داده داخلی ارزشیابی و داده بازار، راهنمای ارزشیابی شغل و قیمت‌گذاری بازار CIPD مفید است.

تحلیل را از چه اطلاعاتی شروع کنیم؟

برای یک شغل منتخب، فقط فهرست فعالیت‌ها را نخواهید. نمونه کار، خروجی مورد انتظار و تصمیم‌های واقعی را نیز بررسی کنید. گفت‌وگو با متصدی، مدیر مستقیم و افراد آشنا با کار می‌تواند دیدهای متفاوتی فراهم کند؛ اختلاف این دیدها باید روشن شود.

• هدف شغل و خروجی‌های اصلی؛
• وظایف مهم و شرایط انجام آن‌ها؛
• اختیار تصمیم و حدود مسئولیت؛
• ارتباط‌های ضروری با سایر نقش‌ها؛
• دانش، مهارت و قابلیت مرتبط با انجام کار؛
• ابزار، شرایط و محدودیت‌های اثرگذار بر کار.

روش جمع‌آوری می‌تواند متناسب با کار شامل مصاحبه، مشاهده، بررسی نمونه یا ثبت فعالیت باشد. برای یک شغل فکری، مشاهده کوتاه ممکن است بخش مهمی از تصمیم‌گیری را نشان ندهد؛ برای یک کار عملی نیز توصیف کلامی به‌تنهایی ممکن است کافی نباشد.

نکتهبرای هر الزام مهم بپرسید «این شرط برای انجام کدام بخش کار لازم است؟» اگر ارتباط روشنی پیدا نمی‌شود، شرط را دوباره بررسی کنید؛ عنوان مدرک یا تعداد سال سابقه نباید بدون تحلیل به شرط ثابت تبدیل شود.

شرح شغل چگونه از یک فایل اداری به ابزار تصمیم تبدیل می‌شود؟

شرح شغل باید به تصمیم‌هایی که از آن استفاده می‌کنند متصل باشد. اگر معیار جذب، انتظار عملکرد و برنامه توسعه هیچ ارتباطی با آن ندارند، بهتر است علت بررسی شود.

همچنین مسئول و محرک بازنگری را مشخص کنید. تغییر فناوری، تقسیم مسئولیت یا دامنه کار ممکن است محتوا را تغییر دهد. بازنگری نباید فقط تغییر تاریخ روی فایل باشد؛ باید روشن شود چه چیزی بررسی و اصلاح شده است.

برای کنترل اولیه، یک نمونه تصمیم جذب را دنبال کنید: آیا معیارهای انتخاب به الزامات همان شغل متصل‌اند؟ این ارتباط در مقاله برنامه‌ریزی، جذب و گریدینگ شاغل ادامه پیدا می‌کند.

گریدینگ شغلی را با چه شواهدی بررسی کنیم؟

روش منتخب باید عوامل، تعریف‌ها و منطق تصمیم مشخصی داشته باشد. اگر روش امتیازی استفاده می‌شود، وزن‌ها و نحوه تبدیل امتیاز به درجه باید در همان روش تعریف شده باشند؛ این مقاله فرمول رسمی یا وزن جدیدی پیشنهاد نمی‌کند.

برای تحلیل کیفیت اجرا، می‌توانید این موارد را بررسی کنید:

• نسخه معتبر اطلاعات شغل که مبنای ارزشیابی بوده است؛
• روش و معیارهای مصوب و دامنه کاربرد آن‌ها؛
• آمادگی ارزیابان و نحوه بررسی اختلاف برداشت؛
• ثبت دلیل تصمیم و موارد استثنا؛
• مسیر بازبینی یا رسیدگی به درخواست بررسی مجدد؛
• روش نگهداری سوابق و ارتباط نتیجه با تصمیم‌های بعدی.

هشدارحقوق فعلی، قدرت مذاکره یا عملکرد ممتاز یک فرد را به‌تنهایی مبنای گرید شغل قرار ندهید. این اطلاعات درباره فرد و پرداخت اوست؛ برای گرید شغل باید محتوای کار و روش ارزشیابی مربوط بررسی شود.

پرونده پیشنهادی شواهد

برای هر شغل نمونه، یک زنجیره قابل پیگیری تهیه کنید: منبع اطلاعات، شرح معتبر، نتیجه ارزشیابی، دلیل تصمیم و کاربرد آن. جدول زیر نمونه‌ای پیشنهادی است.

دو شاخص پیشنهادی برای پیگیری

• پوشش اطلاعات معتبر مشاغل: تعداد مشاغل دارای اطلاعات بررسی‌شده و تأییدشده، تقسیم بر کل مشاغل دامنه تعریف‌شده، ضرب در ۱۰۰.
• قابلیت پیگیری تصمیم گرید: تعداد تصمیم‌های نمونه دارای اطلاعات مبنا و دلیل ثبت‌شده، تقسیم بر کل تصمیم‌های نمونه بررسی‌شده، ضرب در ۱۰۰.

واحد شمارش را «شغل» یا «تصمیم» روشن کنید؛ آن را با تعداد کارکنان جابه‌جا نکنید. این شاخص‌ها کیفیت همه محتوا را اثبات نمی‌کنند و باید با بررسی نمونه همراه باشند. آستانه عمومی یا رسمی برای آن‌ها در این مقاله تعیین نشده است.

تجربه خانه منابع انسانی

این روایت با اطلاعات فرضی است.

یک شرکت ایرانی برای دو نقش با عنوان «کارشناس» گرید یکسان تعیین کرده است. تحلیل نمونه کار نشان می‌دهد یکی عمدتاً فعالیت‌های تعریف‌شده را انجام می‌دهد و دیگری در مسائل پیچیده، تصمیم و مسئولیت متفاوتی دارد. از طرف دیگر، مدیران برای حفظ افراد، به‌تدریج عنوان‌ها را تغییر داده‌اند.

در رویکرد پیشنهادی خانه منابع انسانی، ابتدا محتوای نقش‌ها و اطلاعات مبنا اصلاح می‌شود. سپس ارزشیابی با روش مصوب و دلایل قابل بررسی انجام می‌گیرد. درباره پرداخت و وضعیت افراد نیز باید در مسیر مربوط تصمیم گرفت؛ تغییر گرید نباید پوششی برای تصمیم مبهم درباره یک شخص باشد.

تجربهدر این مثال، مسئله از عنوان یکسان یا متفاوت حل نمی‌شود. باید معلوم شود کار چه تفاوتی دارد و روش ارزشیابی چگونه آن تفاوت را بررسی می‌کند.

از کجا بهبود را شروع کنیم؟

اگر اطلاعات مشاغل قدیمی است، آغاز از یک پروژه گسترده امتیازدهی می‌تواند تصمیم را بر داده ضعیف بنا کند. ابتدا یک دامنه مشخص انتخاب کنید؛ اطلاعات را با کار واقعی تطبیق دهید و درباره اختلاف‌ها توافق مستند بسازید.

اگر اطلاعات مناسب است ولی تصمیم‌های گرید متفاوت‌اند، آمادگی ارزیابان، تعریف عوامل و روش رسیدگی به اختلاف را بررسی کنید. اگر نتیجه معتبر است اما استفاده نمی‌شود، ارتباط آن با جذب، توسعه و جبران خدمات را دنبال کنید.

برای تفکیک عمق اجرا از وجود ابزار، مقاله سطوح بلوغ مدل ۳۴۰۰۰ نیز مفید است.

پرسشآیا می‌توانید دلیل گرید یک شغل را بدون اشاره به نام، محبوبیت یا حقوق فعلی متصدی توضیح دهید؟