ساختار مدل تعالی منابع انسانی انجمن؛ راهبرد تا نتیجه

واحد منابع انسانی گزارش آموزش، استخدام، پرداخت و ارتباطات کارکنان را ارائه می‌کند. هر بخش فعالیت‌های خود را توضیح می‌دهد و مجموعه‌ای از آمارها هم در دسترس است. با این حال، یک پرسش همچنان بی‌پاسخ می‌ماند: این فعالیت‌ها چگونه به مسئله اصلی سازمان متصل شده‌اند و از کجا می‌دانیم ترکیب آن‌ها نتیجه مطلوبی ایجاد کرده است؟

شناخت ساختار مدل تعالی منابع انسانی انجمن باید به پاسخ‌دادن به همین پرسش کمک کند. ارزش ساختار مدل در تقسیم‌کردن مطالب میان چند فصل نیست؛ در این است که مدیران بتوانند رابطه جهت‌گیری‌ها، روش‌های اجرا و دستاوردها را بررسی کنند و درباره بهبود آن‌ها تصمیم بگیرند.

اگر مدل به چند پوشه مستقل تبدیل شود، ممکن است هر پوشه کامل به نظر برسد، اما تصویر روشنی از مدیریت افراد در سازمان شکل نگیرد. برای جلوگیری از این اتفاق، ابتدا باید دو تقسیم‌بندی متفاوت مدل را از هم جدا کنیم.

ارکان مدل با حوزه‌های معیارها چه تفاوتی دارند؟

در معرفی رسمی مدل، سه رکن مطرح می‌شود: مفاهیم بنیادین، معیارها و منطق ارزیابی. هر رکن کارکرد متفاوتی دارد. مفاهیم، جهت فکری مدل را توضیح می‌دهند؛ معیارها موضوعات مورد بررسی را سازمان‌دهی می‌کنند؛ و منطق ارزیابی به بررسی کیفیت رویکردها و دستاوردها کمک می‌کند.

در تقسیم‌بندی دیگری، معیارها در سه حوزه راهبردها، فرایندها و نتایج قرار می‌گیرند. بنابراین این دو دسته سه‌گانه را نباید جایگزین یکدیگر دانست.

تعریفدر این مقاله، ارتباط تصمیم، اجرا و دستاورد را به‌عنوان یک مسیر تحلیلی بررسی می‌کنیم. این مسیر برای فهم کاربرد مدل است و به معنای اثبات رابطه علت و معلولی میان هر اقدام منابع انسانی و هر نتیجه سازمانی نیست.

نقشه معیارهای مدل انجمن چگونه است؟

ویرایش ۱۴۰۱ در معرفی رسمی، دارای ۹ معیار و ۳۱ زیرمعیار است. جدول زیر عنوان معیارها را در کنار پرسش‌های مدیریتی پیشنهادی قرار می‌دهد. پرسش‌های ستون آخر، برای استفاده عملی تألیف شده‌اند و جای متن رسمی معیارها را نمی‌گیرند.

چرا نباید معیارها را به پوشه‌های مستقل تبدیل کنیم؟

یک مسئله واقعی معمولاً از مرز یک معیار عبور می‌کند. آماده‌شدن کارکنان تازه‌وارد را در نظر بگیرید. این موضوع به شناخت نیاز شغل، انتخاب فرد مناسب، برنامه ورود، نقش سرپرست، دسترسی به ابزار، آموزش و دریافت بازخورد وابسته است.

اگر هر بخش فقط فعالیت خود را گزارش کند، ممکن است استخدام به‌موقع انجام شده باشد، دوره معارفه هم برگزار شده باشد، اما فرد همچنان نداند برای انجام مستقل کار چه انتظاری از او وجود دارد. در این حالت، کامل‌بودن اسناد هر بخش، مسئله هماهنگی میان بخش‌ها را پنهان می‌کند.

بنابراین هنگام ارزیابی، علاوه بر بررسی هر معیار، یک مسیر واقعی را از ابتدا تا انتها دنبال کنید. ببینید تصمیم اولیه چگونه به کار روزمره تبدیل شده، مسئولیت در نقاط تحویل چگونه جابه‌جا شده و نتیجه از نگاه چه کسانی بررسی شده است.

یک مسئله را از راهبرد تا نتیجه چگونه دنبال کنیم؟

گام اول: نیاز سازمان را دقیق بنویسید

عبارت‌هایی مانند «ارتقای منابع انسانی» یا «افزایش کیفیت» برای هدایت اقدام کافی نیستند. مسئله باید به تصمیم قابل بررسی نزدیک شود؛ برای نمونه، آماده‌سازی افراد برای نقش‌های حساس یا کاهش وابستگی انجام کار به چند فرد محدود.

در همین مرحله مشخص کنید چه کسانی از مسئله اثر می‌پذیرند، شواهد وجود آن چیست و چه تغییری برای سازمان ارزشمند خواهد بود. راه‌حل را زودتر از تشخیص مسئله انتخاب نکنید.

گام دوم: انتخاب مدیریتی را روشن کنید

ممکن است سازمان برای پاسخ به نیاز خود، توسعه داخلی، جذب بیرونی، تغییر طراحی کار یا ترکیبی از آن‌ها را انتخاب کند. ارزش راهبرد در همین انتخاب‌ها و دلیل آن‌هاست؛ نه در تعداد عبارت‌های کلی سند استراتژی.

برای هر انتخاب، فرض اصلی را بنویسید: چرا انتظار داریم این مسیر مناسب باشد و چه اطلاعاتی می‌تواند نشان دهد باید آن را تغییر دهیم؟

گام سوم: روش اجرایی و مسئولیت را بررسی کنید

روش باید نشان دهد چه کاری، برای چه گروهی، توسط چه کسی و با چه ترتیبی انجام می‌شود. اگر انتخاب فرد بخشی از مسیر است، معیارهای انتخاب باید به الزامات نقش متصل باشند. در این نقطه، طراحی منسجم مصاحبه استخدامی می‌تواند یکی از اجزای روش باشد؛ اما جای برنامه‌ریزی نیرو یا آماده‌سازی پس از ورود را نمی‌گیرد.

گام چهارم: اجرای واقعی را ببینید

به چند سابقه مرتبط رجوع کنید. آیا روش در واحدها و گروه‌های موردنظر اجرا شده است؟ در کدام نقطه متوقف می‌شود؟ مدیر مستقیم چه نقشی دارد؟ موارد استثنا چگونه رسیدگی می‌شوند؟

انتخاب شواهد فقط از موارد موفق، تصویر ناقصی ایجاد می‌کند. برای شناخت کیفیت اجرا، موارد تأخیر، اختلاف و اجرای ناقص نیز اهمیت دارند.

گام پنجم: نتایج متفاوت را جداگانه بررسی کنید

کارکنان ممکن است از برنامه ورود رضایت داشته باشند، اما هنوز توانایی انجام مستقل کار را به دست نیاورده باشند. از طرف دیگر، سرعت انجام کار می‌تواند بهتر شده باشد، اما فشار نامتناسبی بر سرپرستان یا همکاران ایجاد کرده باشد. هرکدام از این یافته‌ها پرسش متفاوتی مطرح می‌کند.

گام ششم: بازخورد را به تصمیم برگردانید

در پایان، فقط گزارشی از وضعیت تهیه نکنید. روشن کنید کدام فرض تأیید نشده، کدام بخش روش به اصلاح نیاز دارد، چه مسئولیتی باید تغییر کند و برای بررسی نتیجه اصلاح به چه اطلاعاتی نیاز دارید.

روش، اجرا و نتیجه؛ سه ادعایی که نباید یکی شوند

بخشی از اختلاف در جلسات ارزیابی از اینجا ایجاد می‌شود که یک شاهد برای پاسخ‌دادن به چند پرسش متفاوت استفاده می‌شود.

• وجود دستورالعمل: نشان می‌دهد روشی تعریف شده است؛ درباره کیفیت و گستره اجرای آن باید جداگانه بررسی کرد.
• سابقه انجام کار: نشان می‌دهد فعالیتی انجام شده است؛ برای نتیجه‌گیری درباره استقرار، دامنه و استمرار آن اهمیت دارد.
• بهبود یک شاخص: تغییر مشاهده‌شده را نشان می‌دهد؛ برای نسبت‌دادن آن به یک اقدام، باید سایر عوامل مؤثر را نیز بررسی کرد.

توجهبهبود هم‌زمان یک شاخص سازمانی و اجرای یک برنامه منابع انسانی، به‌تنهایی رابطه علت و معلولی را اثبات نمی‌کند. تغییر بازار، فناوری، ترکیب کارکنان، حجم کار و تصمیم‌های سایر واحدها نیز ممکن است بر نتیجه اثر گذاشته باشند.

رویکرد مبتنی بر شواهد (Evidence-based Practice) کمک می‌کند داده‌های سازمانی، دیدگاه ذی‌نفعان، دانش پژوهشی و قضاوت حرفه‌ای را در کنار هم بررسی کنیم؛ به‌جای اینکه یک عدد یا یک نظر را پاسخ نهایی بدانیم.

مسئولیت معیارها را چگونه میان واحدها تقسیم کنیم؟

برای هماهنگی کار، تعیین مسئول هر حوزه مفید است؛ اما مسئول گردآوری اطلاعات با تنها فرد پاسخ‌گو درباره عملکرد تفاوت دارد. واحد منابع انسانی نمی‌تواند به‌تنهایی کیفیت رفتار تمام مدیران، شرایط اجرای کار و نتایج مشترک سازمان را ایجاد کند.

در تقسیم کار، چهار نقش را روشن کنید:

• مسئول هماهنگی: پیگیری جمع‌آوری و انسجام اطلاعات.
• صاحب فرایند: پاسخ‌گویی درباره طراحی و بهبود روش.
• مجری یا مدیر مرتبط: توضیح اجرای واقعی در محیط کار.
• ذی‌نفع: بیان تجربه و نیاز کسی که از روش اثر می‌پذیرد.

این نقش‌ها ممکن است در یک سازمان کوچک بر عهده افراد کمتری باشند. مهم، شفافیت مسئولیت است؛ نه ایجاد عنوان‌ها و کمیته‌های بیشتر.

نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی

برای شروع، پیشنهاد می‌کنیم به‌جای درخواست هم‌زمان ده‌ها گزارش، یک مسئله مهم را انتخاب کنید و مسیر آن را از نیاز تا نتیجه دنبال کنید. همین بررسی می‌تواند نشان دهد کجا تصمیم روشن نیست، کجا روش اجرا نمی‌شود و کجا داده‌ها به پرسش مدیریتی پاسخ نمی‌دهند.

پس از آن، یافته‌ها را در معیارهای مرتبط قرار دهید. به این ترتیب، مدل به سازمان در فهم مسئله کمک می‌کند و دسته‌بندی اسناد به هدف اصلی تبدیل نمی‌شود.

نشانه یک ارزیابی مفید این است که پس از جلسه، مدیران بتوانند درباره چند تغییر مشخص تصمیم بگیرند: چه چیزی ادامه یابد، چه چیزی اصلاح شود، چه اطلاعاتی جمع‌آوری شود و چه کسی پاسخ‌گوی اقدام بعدی باشد.