رهبری و استراتژی منابع انسانی در مدل ۳۴۰۰۰

جایگاه رهبری و استراتژی منابع انسانی در مدل ۳۴۰۰۰

کاربرگ شماره ۱۴ اظهارنامه رسمی سال ۱۴۰۰ به رهبری و استراتژی منابع انسانی اختصاص دارد. همسویی فرایندها، مشارکت رهبران، مدیریت ریسک و بررسی اثربخشی از موضوعات این کاربرگ هستند. منبع: اظهارنامه رسمی، کاربرگ ۱۴.

مراحل و ابزارهای ادامه مقاله، پیشنهاد اجرایی‌اند؛ جایگزین مفاد رسمی نسخه مورد استفاده در ارزیابی نیستند. برای شناخت نسبت اجرای واقعی با حضور در جایزه، مقاله تفاوت پیاده‌سازی مدل و شرکت در جایزه را نیز بخوانید.

استراتژی منابع انسانی با برنامه عملیاتی چه تفاوتی دارد؟

تعریفاستراتژی منابع انسانی (HR Strategy) مجموعه‌ای منسجم از انتخاب‌ها درباره قابلیت‌ها، ظرفیت و شیوه مدیریت افراد برای پشتیبانی از جهت‌گیری سازمان است. برنامه عملیاتی مشخص می‌کند این انتخاب‌ها با چه اقدام، مسئول، منابع و زمان‌بندی اجرا می‌شوند.

«برگزاری دوره»، «خرید سامانه» و «بازنگری فرم ارزیابی» ممکن است اقدام‌های لازم باشند؛ اما بدون توضیح مسئله و منطق انتخاب، استراتژی محسوب نمی‌شوند. باید بتوان گفت این اقدام چرا اکنون مهم است، چه گزینه دیگری وجود داشته و انتظار داریم از چه مسیری به نتیجه کمک کند.

راهنمای CIPD بر انسجام تصمیم‌های مدیریت افراد و رابطه دوطرفه راهبرد کسب‌وکار و قابلیت‌های نیروی انسانی تأکید می‌کند؛ همچنین نسخه واحدی را برای همه سازمان‌ها مناسب نمی‌داند. منبع: راهنمای مدیریت استراتژیک منابع انسانی CIPD.

از هدف کسب‌وکار به نیاز انسانی برسیم

برای هر اولویت کسب‌وکار، زنجیره استدلال را روشن کنید: چه نتیجه‌ای می‌خواهیم؟ چه کاری باید متفاوت انجام شود؟ چه قابلیت و ظرفیتی لازم است؟ مانع فعلی چیست؟ کدام ترکیب اقدام‌ها می‌تواند آن را برطرف کند؟

جدول، نسخه آماده راهبرد نیست؛ باید با داده و شرایط سازمان تکمیل شود. برای بررسی ظرفیت، از برنامه‌ریزی نیروی انسانی و برای قابلیت، از تحلیل و توسعه شایستگی‌ها کمک بگیرید.

همسویی عمودی و افقی را در تصمیم‌ها نشان دهید

همسویی عمودی (Vertical Alignment) یعنی بتوان رابطه اقدام منابع انسانی را با جهت‌گیری کسب‌وکار توضیح داد. همسویی افقی (Horizontal Alignment) یعنی تصمیم‌های جذب، توسعه، عملکرد، پاداش و طراحی کار یکدیگر را خنثی نکنند.

مثالسازمان از کارکنان انتظار همکاری بین‌واحدی دارد، اما پاداش را فقط بر خروجی مستقل هر واحد می‌گذارد. در این وضعیت، افزودن دوره کار تیمی بدون بررسی هدف‌ها و مشوق‌ها، مسئله همسویی را حل نمی‌کند.

برای هر انتخاب راهبردی، اثر آن را بر سایر فرایندها بررسی کنید. توسعه مدیران بدون فرصت واگذاری کار، یا جذب متخصص بدون محیط استفاده از تخصص، می‌تواند نتیجه‌ای محدود داشته باشد. پیوند میان مدیریت عملکرد، جبران خدمات و توانمندسازی باید در اجرا قابل مشاهده باشد.

اولویت‌گذاری یعنی درباره انجام‌ندادن هم تصمیم بگیریم

اگر همه پروژه‌ها «اولویت یک» باشند، احتمالاً هنوز انتخاب راهبردی صورت نگرفته است. محدودیت بودجه، وقت مدیران، ظرفیت تغییر و دسترسی به تخصص را وارد تصمیم کنید. برای هر پیشنهاد، منفعت مورد انتظار، هزینه، وابستگی و ریسک اجرا‌نکردن را بررسی کنید.

گاهی به‌جای اجرای هم‌زمان چند طرح بزرگ، اصلاح یک گلوگاه اثر بیشتری دارد. ممکن است مسئله کیفیت خدمت با روشن‌کردن اختیار سرپرستان بهتر حل شود تا خرید سامانه‌ای که فرایند مبهم را دیجیتال می‌کند.

• کدام مسئله بیشترین اثر را بر اولویت فعلی سازمان دارد؟
• برای اثرگذاری، چه پیش‌نیازی باید زودتر فراهم شود؟
• کدام اقدام را می‌توان محدود و آزمایشی اجرا کرد؟
• چه کاری فعلاً متوقف یا عقب انداخته می‌شود؟
• چه شواهدی باعث می‌شود انتخاب خود را تغییر دهیم؟

مسئولیت رهبری را از منابع انسانی جدا و متصل کنید

منابع انسانی می‌تواند تحلیل، طراحی و پایش را تسهیل کند؛ اما بدون تصمیم درباره منابع و رفتار مدیران، بسیاری از اقدام‌ها اجرا نمی‌شوند. حمایت رهبر را با حضور در جلسه افتتاحیه نسنجید؛ ببینید در تعارض اولویت‌ها، چه تصمیمی می‌گیرد.

هشداراگر مدیران برای توسعه کارکنان وقت آزاد نمی‌کنند، صرفاً اعلام هدف آموزشی برای منابع انسانی کافی نیست. برنامه باید نشان دهد زمان تمرین از کجا تأمین می‌شود و مسئول فراهم‌کردن آن کیست.

ریسک و سناریو را به تصمیم متصل کنید

فهرست‌کردن «ترک خدمت» یا «کمبود مهارت» به‌تنهایی تحلیل ریسک نیست. باید رویداد، علت، پیامد، کنترل موجود و مسئول اقدام روشن شود. برای مثال: «اگر تنها فرد مسلط به رسیدگی به قراردادهای خاص در دسترس نباشد، پاسخ‌گویی به مشتری متوقف می‌شود؛ چون دانش و دسترسی جایگزین آماده نیست.»

پاسخ ممکن است شامل توسعه جانشین، انتقال دانش، اصلاح فرایند یا تأمین گزینه بیرونی باشد. برای شرایط نامطمئن نیز چند وضعیت معقول بررسی کنید: تقاضای کمتر، رشد سریع‌تر یا دشوارترشدن تأمین مهارت. سناریو پیش‌گویی قطعی نیست؛ باید تصمیم‌های متفاوت در هر وضعیت را روشن کند.

برای هر اولویت، یک برگه تصمیم بسازید

در قالب پیشنهادی، این موارد را ثبت کنید: مسئله، شواهد، نتیجه مطلوب، گزینه‌ها، علت انتخاب، فرض‌ها، منابع، مسئول، ریسک، شاخص و زمان بازنگری. این برگه باید به تصمیم کمک کند؛ نه اینکه جای گفت‌وگوی مدیریتی را بگیرد.

شاخص‌ها را در چند سطح ببینید: آیا اقدام انجام شده است؟ آیا قابلیت یا رفتار مورد نظر شکل گرفته است؟ آیا نتیجه مرتبط تغییر کرده است؟ چه هزینه یا پیامد جانبی ایجاد شده است؟ تعداد دوره‌ها فقط اجرای یک فعالیت را نشان می‌دهد، نه آمادگی سازمان برای راهبرد جدید را.

نکتهدر جلسه بازنگری، فقط درصد پیشرفت پروژه را نپرسید. بررسی کنید فرض اصلی هنوز معتبر است یا نه؛ ممکن است پروژه طبق برنامه پیش برود، اما نیاز کسب‌وکار تغییر کرده باشد.

تجربه خانه منابع انسانی

تجربهدر نگاه مشاوره‌ای خانه منابع انسانی، راهبرد زمانی قابل بررسی است که از «چه می‌خواهیم؟» به «چه انتخابی می‌کنیم و چه چیزی را کنار می‌گذاریم؟» برسد. مثال زیر فرضی است و گزارش پروژه واقعی نیست.

یک شرکت خدماتی می‌خواهد خدمت تخصصی تازه‌ای را هم‌زمان در چند شعبه عرضه کند. منابع انسانی ابتدا مأمور جذب می‌شود؛ اما بررسی مشترک نشان می‌دهد حتی با جذب، سرپرستان برای آموزش و کنترل کیفیت ظرفیت کافی ندارند.

سه گزینه بررسی می‌شود: آغاز گسترده با جذب زیاد، آغاز محدود همراه با توسعه داخلی، یا تأخیر تا آماده‌شدن قابلیت‌ها. تصمیم پیشنهادی می‌تواند شروع محدود باشد، مشروط به معیارهای روشن کیفیت و آمادگی. در این انتخاب، مدیر عملیات مسئول فرصت تمرین و کیفیت خدمت است؛ منابع انسانی طراحی توسعه و تأمین نیرو را پیگیری می‌کند و مالی هزینه گزینه‌ها را می‌سنجد.

این مثال نشان می‌دهد راهبرد منابع انسانی فقط پاسخ به درخواست استخدام نیست؛ می‌تواند دامنه و توالی اجرای راهبرد کسب‌وکار را واقع‌بینانه‌تر کند.