کارمند پربازده اما مخرب: نتیجه‌اش را نگه داریم یا تیم را؟

جمله «با فروشش کار داریم، نه با اخلاقش» در بسیاری از سازمان‌ها شنیده می‌شود و تا وقتی هزینه‌ها پنهان است، منطقی هم به نظر می‌رسد. اما کارمند پربازده اما مخرب هزینه‌اش را در جای دیگری می‌پردازد: در دو همکاری که رفته‌اند، در اطلاعاتی که در تیم نمی‌چرخد و در مشتری‌هایی که میان فروشنده‌ها دست‌به‌دست می‌شوند. مسئله شما مسئله اخلاق نیست؛ مسئله حساب‌وکتاب است.

هزینه را قابل دیدن کنید

پژوهشی از مدرسه کسب‌وکار هاروارد که داده بیش از پنجاه هزار کارمند در یازده شرکت را بررسی کرد، نشان داد پرهیز از یک کارمند سمی، یا تبدیل او به کارمندی معمولی، بسیار بیشتر از جایگزین کردن یک کارمند معمولی با یک ستاره به عملکرد کمک می‌کند. لازم نیست این را به مدیرعامل بگویید؛ کافی است حساب خودتان را بیاورید: فروش دو نفری که رفتند، هزینه و زمان جذب جانشینشان، ماه‌هایی که نیروی تازه به بازده کامل نرسیده و مشتری‌هایی که به خاطر دعوای میان فروشنده‌ها سرگردان شدند. وقتی این عدد کنار سهم فروش او قرار بگیرد، بحث از «اخلاق» به «سود» می‌رسد.

رفتار را جزو عملکرد کنید

اگر در سازمان شما عملکرد فقط با عدد فروش سنجیده می‌شود، این فرد دقیقاً همان کاری را می‌کند که نظام از او خواسته است. عملکرد را دو بعدی ببینید: چه به دست آمد و چطور. برای «چطور» سه رفتار مشخص و قابل مشاهده بنویسید، نه صفت‌های کلی؛ برای نمونه:

• با همکاران در جلسه بدون تمسخر و تحقیر حرف می‌زند.
• مشتری ثبت‌شده به نام همکار را فقط با هماهنگی سرپرست پیگیری می‌کند.
• اطلاعات بازار و مشتری را در جلسه هفتگی با تیم در میان می‌گذارد.

قواعد بازی را هم درست کنید

بخشی از رفتار او محصول قواعد مبهم است. اگر مالکیت مشتری روشن نیست، «قرض گرفتن» مشتری دیگران پاداش دارد. قاعده ثبت و مالکیت مشتری را مکتوب کنید و اگر می‌توانید بخش کوچکی از پاداش را به نتیجه کل تیم گره بزنید. این کار فقط برای او نیست؛ پیامی است به بقیه که بازی منصفانه شده است.

گفت‌وگوی روشن، با مهلت و پیامد

با او خصوصی و بدون مقدمه طولانی حرف بزنید. نتیجه کارش را صادقانه به رسمیت بشناسید و بلافاصله بگویید که از این به بعد، رفتار هم به اندازه نتیجه سنجیده می‌شود. سه نمونه مشخص با تاریخ بیاورید، نه برداشت کلی. انتظار را روشن بگویید، مهلتی مثلاً شصت‌روزه تعیین کنید و پیامد تکرار را هم بگویید. خلاصه گفت‌وگو را مکتوب کنید و در پایان مهلت، دوباره بنشینید. بسیاری از این آدم‌ها هرگز نشنیده‌اند که رفتارشان هزینه دارد؛ برخی واقعاً تغییر می‌کنند.

با مدیرعامل چطور حرف بزنید

از او نخواهید بین فروش و اخلاق یکی را انتخاب کند. حساب هزینه‌ها را نشان دهید، برنامه شصت‌روزه را بگویید و بخواهید اگر برنامه شکست خورد، از تصمیم شما پشتیبانی کند. مهم‌تر از همه، بخواهید در این مدت هیچ استثنای علنی برای او قائل نشود؛ یک پاداش ویژه در همین دوره، همه کار شما را بی‌اثر می‌کند.

اگر تغییر نکرد

پیش از جدایی، رابطه با مشتری‌های کلیدی را از انحصار او درآورید: از همین حالا یک همکار دوم را در تماس‌ها و جلسه‌های این مشتری‌ها همراه کنید. سپس تصمیم را بگیرید. تیم شما ماه‌هاست منتظر دیدن همین تصمیم است؛ نگه داشتن بی‌قید و شرط او، به همه می‌گوید رفتار در این تیم اهمیتی ندارد.