دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
کارکنان تازه‌وارد دیر به آمادگی می‌رسند و تعدادی از آنها زود از سازمان خارج می‌شوند. آیا باید مصاحبه را اصلاح کنیم، آموزش بدهیم یا پاداش را تغییر دهیم؟ مقایسه مدل‌های منابع انسانی نشان میدهد هر چارچوب، بخش متفاوتی از این مسئله را روشن می‌کند.
یک مسئله مشترک، چهار زاویه بررسی
مثالدر یک شرکت خدماتی فرضی، حجم کار افزایش یافته است. نیروهای جدید از ابهام نقش شکایت دارند، سرپرستان فرصت آموزش ندارند و پاداش آنها فقط بر خروجی کوتاه‌مدت تیم متمرکز است. این سناریو، گزارش یک پروژه واقعی خانه منابع انسانی نیست.
| مدل | پرسش افزوده به تحلیل |
|---|---|
| هاروارد | منافع و پیامدهای تصمیم برای کدام گروه‌ها دیده نشده است؟ |
| میشیگان | انتخاب، ارزیابی، پاداش و توسعه چه ناسازگاری‌ای دارند؟ |
| گست، صورت‌بندی ۱۹۹۷ | میان اقدام، تجربه و نتیجه چه حلقه‌هایی باید بررسی شوند؟ |
| وارویک | رشد فعالیت، ساختار و اختیار چگونه اجرای سیاست را محدود کرده‌اند؟ |
هر مدل چه چیزی به اقدام اضافه می‌کند؟
با هاروارد، فشار وارد بر تازه‌وارد و سرپرست را کنار نیاز خدمت بررسی می‌کنیم. با میشیگان می‌پرسیم چرا از سرپرست انتظار آموزش داریم، اما مشارکت او در آماده‌سازی نیرو دیده نمی‌شود.
چارچوب گست ما را به بررسی اجرای حمایت، وضوح نقش و رفتار کاری دعوت می‌کند. با وارویک، افزایش تقاضا و تصمیم‌های ساختاری را در طول زمان دنبال می‌کنیم.
این چهار پاسخ، اثبات علت نیستند؛ پرسش‌هایی برای جمع‌آوری شواهدند. شاید پس از بررسی معلوم شود مسئله اصلی، دسترسی دیرهنگام به ابزار است و بخشی از فرض‌های اولیه تأیید نشوند.
چگونه تحلیل را به پروژه‌ای بی‌انتها تبدیل نکنیم؟
- یک مسئله و یک گروه مشخص انتخاب کنید.
- از هر مدل فقط پرسش مرتبط را بردارید.
- شواهد مشترک و خلأ اطلاعات را مشخص کنید.
- یک اقدام محدود با معیار ارزیابی طراحی کنید.
هشدارکنار هم گذاشتن چند نمودار، مدل جامع معتبر ایجاد نمی‌کند. هر جزء باید دلیل حضور و ارزش افزوده روشن داشته باشد.
خلاصه
مدل بهتر، برای همه مسائل یکسان نیست. مقایسه زمانی مفید است که پرسش تازه‌ای آشکار کند و تصمیم بعدی را دقیق‌تر سازد.
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۳ پرسش درباره «مقایسه مدل‌های منابع انسانی در یک مسئله واقعی‌نما»
۱کدام‌یک بهترین مدل است؟
بدون تعیین مسئله و معیار انتخاب، پاسخ معناداری وجود ندارد.
۲آیا باید هر چهار مدل را اجرا کنیم؟
خیر. اینها میتوانند لنز تحلیل باشند؛ هر مسئله به همه آنها نیاز ندارد.
۳آیا این مدلها جای داده واقعی را میگیرند؟
خیر. مدل پرسش را سازمان میدهد؛ شواهد برای بررسی پاسخ لازماند.
مراجع و منابع
- Beer, M., Boselie, P., & Brewster, C. (2015). Back to the Future: Implications for the Field of HRM of the Multistakeholder Perspective Proposed 30 Years Ago. Human Resource Management, 54(3), 427–438.
- Hendry, C. (۱۹۹۵). Human Resource Management: A Strategic Approach to Employment. Butterworth-Heinemann. توضیح در دسترس درباره چرخه فامبرون، تیچی و دوانا.
- Guest, D. E. (1997). Human Resource Management and Performance: A Review and Research Agenda. The International Journal of Human Resource Management, 8(3), 263–276.
- Hendry, C., & Pettigrew, A. (1990). Human Resource Management: An Agenda for the 1990s. The International Journal of Human Resource Management, 1(1), 17–43.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
اگر مسئله استخدام و ماندگاری را با چهار لنز ببینید، کدام پرسش تازه به تحلیل شما اضافه می‌شود؟