دکتر علیرضا آگاهی
فهرست مطالب این مقاله
در آگهی استخدام نوشته‌ایم «روحیه کار تیمی ضروری است»، در ارزیابی فقط خروجی فردی را می‌سنجیم و در پایان سال به کسی پاداش بیشتری می‌دهیم که اطلاعات و مشتری را برای خودش نگه داشته است. در چنین وضعیتی، مشکل فقط رفتار کارکنان نیست؛ تصمیم‌های مدیریتی پیام یکسانی نمی‌فرستند. مدل میشیگان توجه را به همین هماهنگی میان انتخاب، ارزیابی، پاداش و توسعه جلب می‌کند.
پرسش اصلی این است: آیا شیوه‌های مدیریت افراد، عملکرد مورد نیاز سازمان را پشتیبانی می‌کنند یا هرکدام در جهتی جدا حرکت می‌کنند؟
مدل میشیگان چیست؟
تعریفمدل میشیگان، که با عنوان رویکرد تطبیق نیز شناخته می‌شود، بر تناسب نظام منابع انسانی با راهبرد و ساختار سازمان و هماهنگی کارکردهای مرتبط با عملکرد تأکید دارد.
این رویکرد با آثار چارلز فامبرون، نوئل تیچی و مری‌آن دوانا، به‌ویژه کتاب سال ۱۹۸۴ آن‌ها، شناخته می‌شود. در چرخه منابع انسانی، چهار کارکرد انتخاب، ارزیابی، پاداش و توسعه به عملکرد مرتبط می‌شوند. این چرخه، دستور اجرای چهار مرحله پشت‌سرهم نیست؛ باید ارتباط و سازگاری تصمیم‌ها را در آن بررسی کرد.
در ادامه نگاه سیستمی به منابع انسانی، مدل میشیگان یک نقطه تمرکز مشخص پیشنهاد می‌کند: بررسی اینکه کارکردهای اصلی، چه نوع مشارکت و عملکردی را انتخاب، ارزیابی، تقویت و توسعه می‌دهند.
چهار کارکرد در عمل چه معنایی دارند؟
| کارکرد | پرسش تشخیصی | نمونه ناسازگاری |
|---|---|---|
| انتخاب | چه توانایی و رفتاری را برای ورود به نقش ضروری می‌دانیم؟ | استخدام بر اساس سرعت فردی برای کاری که به همکاری نیاز دارد |
| ارزیابی | چه شواهدی را نشانه عملکرد مطلوب می‌دانیم؟ | نادیده‌گرفتن کیفیت تحویل کار به تیم بعدی |
| پاداش | کدام مشارکت در عمل شناسایی و جبران می‌شود؟ | پاداش رقابت داخلی در کنار شعار همکاری |
| توسعه | برای انجام بهتر کار، چه قابلیت‌هایی باید ساخته شود؟ | انتظار حل مسئله مشترک بدون فرصت تمرین و یادگیری |
این جدول را می‌توان برای یک نقش، یک تیم یا یک فرایند بین‌واحدی تکمیل کرد. بهتر است از عبارت‌های کلی مانند «نیروی حرفه‌ای» فاصله بگیریم و مشخص کنیم کار حرفه‌ای در آن موقعیت، با چه رفتار و نتیجه‌ای شناخته می‌شود.
مثال کاربردی: همکاری در شعار، رقابت در پاداش
مثالدر یک شرکت فرضی ارائه خدمات فنی، حل درخواست مشتری به همکاری فروش، پشتیبانی و تیم اجرا نیاز دارد. بااین‌حال، ارزیابی فروش فقط بر قرارداد جدید و ارزیابی اجرا فقط بر تعداد کارهای بسته‌شده متمرکز است. کیفیت انتقال اطلاعات میان دو تیم در هیچ ارزیابی‌ای دیده نمی‌شود.
پیش از برگزاری کارگاه کار تیمی، می‌توان تصمیم‌های موجود را بررسی کرد: آیا شرح نقش‌ها مسئولیت تحویل اطلاعات را روشن کرده است؟ آیا مدیران برای ارزیابی کیفیت تحویل، شواهد مشترک دارند؟ آیا پاداش‌ها کارکنان را به بستن سریع پرونده تشویق می‌کنند، حتی وقتی مسئله مشتری حل نشده است؟
یک اصلاح پیشنهادی، تعریف معیار مشترک برای کیفیت تحویل کار و بررسی آن در کنار شاخص‌های اختصاصی هر واحد است. سهم این معیار و روش سنجش آن باید با ماهیت کار، اختیار واقعی کارکنان و امکان دست‌کاری شاخص سنجیده شود.
چگونه از مدل استفاده کنیم؟
- نیاز عملکردی را روشن کنید: مسئله را با عبارتی مانند کیفیت خدمت، قابلیت اطمینان یا همکاری بین‌واحدی تعریف کنید.
- رفتارهای مرتبط را مشخص کنید: معلوم کنید کارکنان در عمل چه کاری باید انجام دهند.
- چهار کارکرد را مرور کنید: بررسی کنید هر تصمیم، رفتار مورد انتظار را پشتیبانی می‌کند یا تضعیف.
- تجربه واقعی را بشنوید: از کارکنان بپرسید در عمل چه چیزی باعث موفقیت، ارتقا یا دریافت پاداش می‌شود.
- اصلاح را محدود و قابل ارزیابی اجرا کنید: آثار مطلوب و پیامدهای ناخواسته را هم‌زمان بسنجید.
نکتههمسویی به معنای یکسان‌کردن همه معیارها نیست. نقش‌های متفاوت به معیارهای متفاوت نیاز دارند؛ مسئله این است که این تفاوت‌ها، هدف مشترک را تخریب نکنند.
محدودیت مدل میشیگان کجاست؟
تمرکز چرخه بر چهار کارکرد، آن را برای تشخیص ناسازگاری‌ها مفید می‌کند؛ اما نباید آن را نقشه کامل مدیریت افراد دانست. روابط کارکنان، امکان اعتراض، رفاه و تعارض منافع به بررسی مستقل نیاز دارند. مدل هاروارد برای واردکردن نگاه ذی‌نفعان و پیامدهای گسترده‌تر، مکمل مناسبی برای این گفت‌وگوست.
هشدارتناسب با راهبرد، توجیهی برای نادیده‌گرفتن حقوق کارکنان یا ظرفیت واقعی آن‌ها نیست. همچنین وجود هماهنگی میان سیاست‌ها، به‌تنهایی اثبات نمی‌کند که راهبرد انتخاب‌شده درست است.
خلاصه
مدل میشیگان به مدیر کمک می‌کند شکاف میان رفتار مورد انتظار و تصمیم‌های واقعی منابع انسانی را ببیند. کاربرد ارزشمند آن، پرسیدن چهار سؤال روشن است: چه کسی را انتخاب می‌کنیم، چه چیزی را ارزیابی می‌کنیم، به چه چیزی پاداش می‌دهیم و چه قابلیتی را توسعه می‌دهیم؟
پرسش‌های متداول
پاسخ کوتاه به ۳ پرسش درباره «مدل میشیگان؛ انتخاب، ارزیابی، پاداش و توسعه»
۱آیا عملکرد، پنجمین کارکرد مدل میشیگان است؟
خیر. چهار کارکرد اصلی چرخه، انتخاب، ارزیابی، پاداش و توسعهاند. عملکرد محور ارتباط و بررسی این کارکردهاست.
۲آیا مدل میشیگان فقط برای طراحی نظام پاداش کاربرد دارد؟
خیر. این مدل برای بررسی هماهنگی چند تصمیم مرتبط مفید است. تغییر پاداش بدون توجه به انتخاب، ارزیابی و توسعه ممکن است ناسازگاری‌های تازه‌ای ایجاد کند.
۳تفاوت اصلی میشیگان و هاروارد چیست؟
میشیگان در این چرخه بر تناسب و هماهنگی کارکردهای مرتبط با عملکرد تمرکز می‌کند. هاروارد دامنه تحلیل را با توجه صریح‌تر به ذی‌نفعان، شرایط و پیامدهای بلندمدت گسترش می‌دهد.
مراجع و منابع
- Fombrun, C. J., Tichy, N. M., & Devanna, M. A. (Eds.). (۱۹۸۴). Strategic Human Resource Management. Wiley. اثر پایه مدل؛ شرح چرخه با منبع بعدی تطبیق داده شده است.
- Hendry, C. (۱۹۹۵). Human Resource Management: A Strategic Approach to Employment. Butterworth-Heinemann. بخش در دسترس درباره تطبیق رویه‌های استخدامی با راهبرد کسب‌وکار.
در اتاق‌های جلسات و راهروهای سازمان‌ها، خیلی زود فهمیدم پیچیده‌ترین معادله مدیریت، ابزارها نیستند؛ خودِ انسان‌ها هستند. من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی و راهبر «خانه منابع انسانی»، کارم ساختن پل میان دو چیز است: منطق بی‌رحم کسب‌وکار و دنیای واقعی آدم‌ها. در این مجله، تئوری‌های خاک‌گرفته را کنار می‌گذارم و از راه‌حل‌هایی می‌نویسم که در دنیای واقعی کار می‌کنند.
این چالش در سازمان شما هم هست؟
اگر می‌خواهید آنچه خواندید را در سازمان خود به کار بگیرید، درخواست‌تان را بفرستید تا هم‌تیمی‌های خانه منابع انسانی برای هماهنگی با شما تماس بگیرند.
- تشخیص دقیق مسئلهپیش از هر راه‌حلی، ریشه را پیدا می‌کنیم
- طراحی راه‌حل متناسبنه نسخه آماده؛ متناسب با فرهنگ و اندازه سازمان شما
- همراهی تا اجرااز طراحی تا استقرار و سنجش نتیجه
میزگرد حرفه‌ای خانه منابع انسانی
سازمان شما کدام رفتار را در استخدام می‌خواهد، اما در عمل به رفتار دیگری پاداش می‌دهد؟